1405期《人力资源管理串讲讲义.docx

第一人力费管理1.1.1人力资(管理IK述一.人力费管理的霰念与特征人力费管理f宏观层面的管理和微观层面的管理之分，宏观层面的人力资源管埋是从社会经济的范围来定义的，微观层面的人力资源管理则是从具体势济组织的角度来定义的。1、什么是人力责,管理管理髭在特定的环境下,对组织所拥行的各种资源进行计划,组织.领导和控制,保证以有效的方式实现组织既定目标的过程人力资源管理就是组织在特定的环境中对殂织的人力资源进行计划，祖织，领导和控制，以有效的方式保证从人力资源的角度帮助实现址织既定的目标的过程2、人力费管理的特征(1)人本特征；(2)专业性与实践性；(3)双*性与互惠性；(4)故略性与全面性；(5)理怆基础的学科交叉性；(6)系统性和体性成功的人力责源管现有三个聂特征I(1)企业领导人及时制定一套核心价tft观,重新定义企业的管理哲学<2>企业领导层强网战略问时.人力资源战略与商业战略的相互作用，使人力资源管理为实现企业的目标整出更大的贡献(3)人力资源管理的最明显特征是：/高层为变化与发展制定日程人力贾源管理的要性可以体现在以下几个方面(1)人力资源管理对组织中所有的管埋人员都是更要的(2)组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标(3)人力资源管理能够提高员工的工作绩效<4)人力资源管理是现代社.会经济生活的迫切需要(5)人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源1.1.2人力贵M管理的发展及演进一、18世纪中叶至19世纪中人事管理初始阶段把人是为物质人、经济人,以金战为一切衡盘标准：人事管理在这一阶段表现为麻仰管理,“小”为中心二、19世纪末至20世纪初科学管理阶段美国I泰罗；国：韦伯；劳动方法标准化；将有目的的培训引入企业：明确划分了管理职能和作业职能；已经能组织起各级的指挥体系：三、20世纪初至第一次世界大第一工业心理学阶段承认人是社会人；承认非正式组织；虫视工会和民间团体的利益，提倡以人为核心改善管理方法四、第二次世界大故后至20世纪70年代一人际关系管理阶段就业机会均等：人事管理规范化：美国民权法案3的诞生：弹性管理五、20世纪70年代以来一人管理让位于人力资源管理以人为中心；开发为主；从网转向柔性：曲视协作和沟通1.2工作和It业一.下面通过员工僭求模型对IUfc员工的因素进行分析第一层面：满足：第二层面：舒适,公平，成长二、劳动力的灵活性和适应性阿特金森首先提出灵活性企业职业：旃劳动力市场分为主聂市场，次要市场，内部布场和外部市场四类1纵向多样化和横向多样化一个组织员1：可以分为核心员工和外B1.员工，核心员工包括那些从青遢劳动力市场获得，有长期劳动处保障，其技术对雇主至知襄的企业骨干员工纵向多样化，是指员工能够从事比他的原来的工作具有更育JME低技术水平的工作横向多样化，是指员工能够承担在同一个技术水平上的更大粒B1.的任务2外BI员工：外围员工可以分为几类：（1）第一线外国小组，包括加些来自较低层次劳动市场的，属于级纵内部制工。技术水平较低（2）第二线外B1.小姐，是那"难以进入企业内部劳动力市场，工作经历不太柩定的辅助性人员以及合同工.这类群体包括那些没有什么就业保障的人：蒙职的，打零工的，接受社会救济的人（3）排在第二於外BI员工之外的人是那些明显Mr企业外部的人.既由其他雇“雇佣的人和自雇佣的人.包括I自己生熊的人，还包括以转包工程为职业的人.秘书、会计、护士和大学讲前1.2.2影响员工工作的因素PEST分析框架包括四个方向的含义：P:政治的，法律的：Bt经济的；S>社会的IT,技术的PEST分析根架至少具有四个方面的作用（1）是帮助人们系统的认识环境的一种方法（2）有助于分册出那些个性化的,与某种特定场合相关联的关搂影响因素<3）能的确认出在一个行业或拧企业中存在的长期推动力（4）从历史的发展的眼光研究外部环境因素对于企业的不同作用1.3.1 企业管理的劳动力市场因素内部劳动力而母，是指企业现有员工队伍外部劳动力市场，是指企业以外所有积梭寻找工作的人1.3.2 环境交化和技术进步对企业的影响一.环境变化对企业人力责管理的影哨（1）环境变化对人力获取的影响：（2）环境变化对人力资源评饰与发及的影响：<3）环境变化对人力资源H1.酬的影响二.技术进步对企业人力费管理的影响（1）技术变革对员工工作苗色与技能的要求发生了变化（2）技术常常是实现产品多样化以及根据赎客的特定要求来进行生产的一种手段（3）利用工作团队来完成工作的情况不断增多<4）技术引起管理工作性旗的变化（5）技术引起企业结构的变化1.4人力费与职业发展一.人力贵毒与职业发展的关健活动除福利活动外，人力费寡与职业发展的关健活动还包括管理，慎网.法律咨询和坦织发及1.4.2人力贵毒和职业发展的准Je一、定义商业道以及适合于反应职业道行为的准则所谓商业道,It是在商业活动中一系列可接受的行为标准和道判断反应商业道也行为的准则很多，如:不接受礼物和金俵，对所有J1.客以律相待，一视同仁，时刻修护餐客的名誉，尊客的R1.私权，不进行内部交舄的承诺等二形成未耒发展标杆的职业道行为准JU人力资源管理与职业发展可以通过三种方法帮助组织提高它的道德意识：<1>通过发挥专家的专长来发展和传达到的政策，举办培训班召开会议来培训道谯意识，通过监控这JS政策促进未来的改良：（2）将道牌价值观包含在企业战略结构中：（3）凭借羽织自身的道牌政策和实践建造角色模型第二4tm略人力资（管理2.1 企业战略和人力贵（管理功能的结合收略：企业在K期内的经营方向和范围,使组织与不断变化的环境相适应，尤其是与市场、顾客相适应，从而满足股东的期望故略在三个层次上对企业毅着发生作用I企业规定了企业经营范困、组织结构和资金运作以及资源在企业内部不同部门的分配：企业的经营或竞争战略：员工人力资源发展的影响四种故略形成的思路：传统思路（利润量大化，仔细里考）»演变思路（利益大化，Rt意的）»程序思K（多元的，IK意的）I系筑思路（多元的，仔MI思考）.2.1.2 人力责源管理在企业丛略淮成过程中所扮演的角色在人力资源职能和战略管理职能之间存在4种不同层次的联系，行政联系，单项联JR,双向联J1.以及一体化成系2.1.3 将企业经曹战略与人力资管理功能结合起来波士Wg阵模Sb幼直企业，快速增长的产品市场,低市场份额：人力资就主要特性是弹性明心Ih快速增长的产品市场,很大市场份额：企业通过比较好的人力资源管理实践：实行认真的招聘和甄选，培养员工对企业的忠诚感,制定内部培训与开发计划，建立与个人绩效相关的报酬体系金牛企业：:呼长甚至停漏的市场；木企业占有较高的市场份额：对高层员工表示容忍，行实施得很好、鼓励员工长期眼务的报所体系疫狗企业：增长缓慢甚至是衰退：市场占有率低：企业试试缩减规模、雄员和招聘短期工作员，生命周期分析模型初始期：在奖班方式上企业是鼓励员工追求获得的未来的潜在收益，比如通过投资入股,给与股票期权等成长期：确保员工对企业的忠i能堆持成焦期：员工关系将变料没有就么好衰退期：工作重点是合理化减少成员竞争优势；如何通过人力资源管理帮助企业在这方些面获取竞争优势1降低成本，2提高朋:3创斫分析模型所存在的如h1 .姆个模型都有决定性的根据企业战略就可以寻找适合企业的人力资源管理战略2 .所有的理论都强调静态情况而不关心过程3 .经验主义4 .1.4企业戢略与人力资源管理的关系人力费管理对于企业成略的作用体现在三个要的方面：一是管理开发二是员工关系员工关系是人力资源管理问题的核心三是组织发展人力费管理对企业战略的贡欣在四个阶段比较明显1在形成全面质量管理措施的过程中，通过设置标准帮助挑选咨询人员，确保和当前的企业文化相见配，以及在管理开发的活动中提供帮助2在初始阶段，通过推动变革,对教练和队员进行培训.帮助员工更好的理解企业的使命3在加强质吊管理阶段，通过不断交流，时绩效评估和薪酬计划进行再设计，培养团队工作技巧，给f员工非金钱上的认同与奖励4最后在“审查”阶段.人力资限管理人员可以帮助一线经理整理年度TQM报告,准备并实施员工态度调查,并帮助获得外部鉴定2.2.1 人力责管理的职能人力资事管理的主要工作有以下几个方面1人力资源规划2工作分析与人M招聘3人城选拔4绩效评估5培训6薪酬管理7劳动关系2.2.2 人力责源管理模B1.茉格在1978年提出一个分析人力费源管理的功能模型第一，常规创新策略.旨在满足图层的需求第二，非常规创新般略2泰森和费尔模S1.在1986年提出成为“建坡现场”的分析模分为，H工、承包经理、建筑师3希普和麦克奥权力大组织开发功能经昔管理功能整体性低整体性高福利功能行政管理功能权J小福利功能模式：在权力和政体性两个维度上都很低行政管理功能模式：权力小,但抗体性高羟营管理功能模式：权力大，整体性也高组织开发功能模式：权利大，但是整体性低2.3.1人力JHMft略分析1助引恭略、投贤战略、与故略诱引战略：通过丰厚的饼酬制度去诙引和培养人才投资战略：用数城较多的员工，形成一个备用人才库参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力2家长式人力贤源战略、发展式人力费故略、任务式人力费略、转型事人力贵战略二佳实践的主要模型柔性人力资（管理有时称为隹时间，或许量适合那些应用育技术、拥有商技术人才、产品41倍建立在高质而非低成本企业1斯多瑞提出.在人中与产业关系以及人力资源管理之间有27个不同点2伍务和阿尔巴尼要陛出，174、“高承诺的实践”3伯尊提出了16个要素4休斯里提出了关于最佳实践的13个河造第三章工作分析3.1.1 工作分析的基本术语任务I为/达到某种目的所从小的一系列活动.可以是由一个或多个不可再分解的工作要索组成例子：工人加工工件、打字员打印一份文件、销修员拜访一个客户职责：一系列相关的任务就可以组成项职设，它是个人在本职工作中所承担的若干项任务殂成的活动与费任。例子：某编辑部主任职位I满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合.例子：某色储公司共3Q人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部指流有3项；本单位的人事调配文书管理日常行政事务职业，职业是一个蹈组织的概念,足指在不同组织.不同时间,从事相似活动的系列工作的总称.例子：例如_!：程师医生等3.1.2 工作分析的含义这些信息可以用6个和1个H加以概括：Who,即谁来完成这些工作：What,即这职位具体的工作内容是什么；When,即工作的时间安排在什么时候：Where.即这些工作在哪里进行：Why,即从事这些工作的原因是什么：Whom,即这些工作的服务对象是谁：I1.ow,即如何来进行这些工作。3.1.3 工作分析的基本国I.工作分析要I可答的第一个向SS一工作是什么？2 .工作分析要回答的第：个何SS一港适合这个工作？3 .工作分析要回答的第三个问题一设最适合这个工作？4 .工作分析要回答的第四个何题谁来做工作分析？5 .工作分析要I可答的第五个问题一何时做工作分析？6 .1.4工作分析是人力资源管理的苓石1 .人力资源规划2 .职业生涯规划3 .工作评价-1.绩效考核5 .培训6 .甄选7 .薪州福利8 .安全健康9 .劳动关系10 1.6工作分析的内容1 .工作描述（1）工作名称；（2）工作活动和工作程序；（3）物理环境：（1）社会环境：（5）聘用条件2 .任职说明书U）-殷要求：包括年龄学历性别工作经脸.（2）生埋要求：包括世康状况力量与体力运动的美活性感觉器官的灵敏度.（3）心里要求；包括观察能力集中能力记忆能力理解Ife力学习能力解决问题能力创造性数学计算功能语言表达能力决策能力交际能力性格气质兴趣爱好态度事业心合作性领导能力等3.2工作分析的前3.2.1 准备阶段1 .确定工作分析的目的；2.成立工作分析小殂：3.对工作分析人员诳行培训；1.掌握各种战础数据和资料；5.建立有效的沟通体系；6.确定调交和分析对象的样本工作分析对象，一定要选择有代表性，典型性的工作进行分析)3.2.2,查阶段1.设计工作分析方案；2.选择搜集工作内容及相关信息的方法：3.搜集工作的背景资料；1.搜集职位的相关信息3.2.3分析阶段1.整理资料:2.审查资料：3.分析资料3.3工作分析的方法1 .资料分析法2 .问卷法问卷法的操作要点可以归结为：(1)针对不同的组短应设计不同的问桂，切忌照搬某个所谓成功向费。(2)问卷语言的设计应以加税中最低阅读能力的人能弊狎解为限，以保证问卷被所有人理解。(3)问卷中的问题应谙义明确，不能产生歧义.不能有该导帧向或不同的人有不同的理解.(4)对于任职条件及沟邈关系类的何区应尽层使用封闭式的提法，以便于对比统计：对于职说类的问即则可以使用开放式的提法，以避免有用信息的遗漏,(5)应要求问卷的填写者独立完成。二、三种典型的国外向卷I1 .枳位分析IM查问卷(PAQ)(PoSitiOnAna1.ysisQuestionnaire)2 .管理岗位描述问卷(MroQ)&功能性工作分析W卷(FJA)三、问卷法的优缺点优点：1.收集信息某大且速度较快,可以实现在短时期内获取大量岗位信息的目的2 .标准统一缺点：1.问卷的设计难度较大，要全面了解企业悔位状况而又要面对不同的岗位特点与人员特点，时设计者要求非常高3 .有些问卷对阅读能力的要求较高，限制了问卷的使用范困.4 .没有互动反馈3面徒法1 .而谈法的主要内容(1)工作目标：(2)工作内容：3工作的性质与范围：(4)所负的击任2 .面谈法的优点(1)核实调查问卷的内容，讨论埴写不清楚之处，(2) 了解工作人员的相互评价(3)详细讨论问卷中建议部分的内容，使之更具体.(4)调食员任制修改及执行情况以及原因。4现场观案法现场观察法的使用原则(1)观察员的工作应相对稳定(2)适用于大业标准化的：周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作。(3)观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作.观察法的优缺点优点1.操作较灵活、筒单易行：2.£1观直实；3.可以了解广泛的信息缺点I.时间成本高、效率低：2.观察周期不易确定：3.由于专业所限不能准确的对所观察的信息做出正确的判断：4.关于任职人员的任职资格条件、不能由观察科出：5.在观察中,被观察拧的行为可能表现出与平时不致的情况，从而影响观察结果的可信强。5知WfHa关犍事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件关键事件记录包括以下几个方面：1.导致磬件发生的原因和背景；2.员工特别有效或多余行为：3.美滋行为的后果：4.员工自己能否支配或控制上述后果6实验法实验法可以分为两种：实验室实验法和现场实验法7帙序分析法秩序分析法一般用于非管理工作的描述。与实般法一样，它也是一种以工作为中心的工作分析方法.8工作日志法工作日志法就地由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后羟过归纳提炼取料所需资料的-种方法3.4工作设计工作特征模型理查卷哈克曼和格格.奥尔汉姆提出的模型，工作有五个核心卷度：1.技能多样性：2.任务的一致性；3.任务的流要性：4.自主性；5反馈性工作设计的常用方法1 .工作轮换，工作轮换(Jobrotation),就是在员工停到工作不再具有挑战性和激励性时.把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作谈位上去.2 .工作旷大化I工作扩大化(JOben1.argement)也就是工作的横向扩展。3 .工作丰化t工作丰富化(JobCnrichBent)也就是工作内容的纵向发展，第四章人力贵海提划4 .1.2人力JH1.规划的发展越势硬HRP和软HRP硬HRP特点在于人力资源规划的目的是为了保证企业在合适的时间、合适的询位上找到适当的劳动者.较HRP则更明确的将电点放在创建和形成祖织文化上，通过人力资源规划工作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为。硬HRP缺乏对员工的关注.而软IIRP考虑如何帮助员工适应组织文化.软HRP是从员工的具体情况出发的.在了解所有员工需求、特点和兴趣、爱好的基础上.二、以人为本的核心发展理念人是俎织最重要的资产，也是竞争力的关键因素.如织的发展与人才的养成有箭直接而密切的关系，甚至可以断言一个不型视人才养成及维系的组织将丧失其竞分力而面临无情的海汰5 .1.3人力贵规划的目的及意义人力资源要实现的基本目标1.规划人力发展：人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训2 .促使人力资就的合理运用3 .配合组织发展的衢要4 .降低用人成本人力资M观M的意义I.保证组织目标的完成：2.适应环境变化的需要：3.提高使用人力资源管理的效率4.2.1人力贵毒规划的四个主要因素1 .企业故略与人力责源短划的线一2 .人员成本的有效控制3 .核查与9(的薮数4 .工作分析和平等JB例机会5 .2.2人力责M管理的根架一、总罐框架I第一，St潴未来对劳动力的要求，第二，评估现有劳动力保持的状况，第三，适,不断提供适应未来质H求的劳动力的能力二、巴尔雌网三架巴尔第汉网S架主要包括四个阶段：调查阶段、9(那阶段、计划与控制阶段以及应用阶段1 .询查阶段：企业外部环境2 .预测阶段：确定未来对员工的需求和内外部可以供给的状况3 .计划与控制阶段：人力资源招聘、培训与开发、缺勤控制、激励与回报.4 .应用阶段：将人力资源计划与企业的开发目标相比较，旨在提商劳动生产率、产品质用、颐客满懑度:和组织绩效.因此，应用阶段也是人力资源管理的评价阶段5 2.3人力责漏短创的内容1 .人力资源现划的制定必须依据组织的发展战略和目标.2 .人力资源规划要适应殂织内外部的环境变化。3 .制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作.4 .人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡.保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现.人力贵规划的主要内容1.外部人员补充规划2.内郃人员流动规划13.退休解聘规划.，职业生涯规划：5.培训开发计划16.薪州激励规划I7.组织文化规划4.3.1人力贵需求8«的三大活动1 .评估现实人力SWm定状况2 .覆未来人力资需求3 .遹提供商素质人力资骞需求的能力4 3.21*求覆,方法一、定性方法1目验审评法：经监预测法适介于小型企业，结合本企业的实际特点来预测企业未来人员的需求，经胎预测法可以蚕蛹“自下而上”哦一线庄家或有经脸和“自上而K：两种方式，2情景描述法3尔尊法I馅尔非法又称为专家预测法,是指遨请在某粒域的一些专家或有经验的管埋人员采用问卷调包或小组面谈的方式，刻企业谀来人力资源的需求累诳行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法，德尔方法的工作步歌一般分为四轮进行：第一轮：提出预测目标和要求,确定专家组.准备有关资料，设计第一轮人力资源询查表第二轮：整理第一轮的调查结果，整合专.家意见第三轮：出理预测结果，并反馈给专写在前二:轮统计资料的基础上，进行最后预测二、定劝法1 .转换比率法：首先根据企业业务ht估计组织所需要的业务员和一线生产人员的数双,根据这一救届来估计管理人员和埼勒辅助人员的数;匕转换比率法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长理、目例人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计：二是这种预溯方法只考虑了员工需求的总殳，没行说明其中不同类别员工需求的差异.2 .人员比率法3 .趋势外推法:将企业人力资源需求及作为坐标系的横轴，时间为坐标系的纵轴，在坐标轴上n接绘出人力资源需求曲线，井根据需求曲线来预测企业未来某一时点的人力资源需求。4回归分析法I5.超济计模型法I6.马尔可夫法I7.计IW1.模拟法4.3.3内外部供给M1.i1.1内部供给费：内部人力资源供给顶溯，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有fit.影响内部供给因烹：企业内部人员的自然漉失、内部流动、KM2外部供给预测;企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决,即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数S1.外部供给预测与内部修测相比,具有较高的不确定性“外部供给fit的预测应侧重于关键人员.技术人员等的预测.彩响企业人力资源供给的因素1 .地域性因索；2人口政策及人口现状：3.劳动力市场发肓程度I4.社会就业意识和舞业心里偏好企业外部人力费1供给的主要渠道1.学校应届毕业生：2.复员转业军人：3.失业人员、流动人员：4.其他组织在职人员企业人力资源供给与需求平簿2 .企业人力责源供求平树3 .企业人力资供不应求（I）将符合条件，而又处于相对闲盟状态的人谓往空缺职位（2>如果高技术人员出现短缺，应拟定内部培训和步升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划（3）如果短缺现改不严重.员工不愿延长工作时间,要制订延长工时并适当增加报胱的计划<4）提岛企业资本技术彳!机构成<5）制订非全日制临时用工计划（6）制订我用全日制临时用工计划3.企业人力贵（供大于求（I）永久性辞退态度整、技术水平低、劳动纪律观念整的员_!：（2）合并和关闭Bft肿的机构（3）诙励提前退休或内退（4）提高员工整体素防<5）加强培训工作（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平（7）采用由多个员工分抠以前只需一个或少数几个人就M完成的工作任务，按工作任务完成城来计发工资的办法.招mK述招组织为了实现自身发展需要，根据对组织人才规划和业务工作分析的要求,寻找和吸能力又有兴趣的人员到该祖织任职，并从中远出适宜人员予以录用的过程.，终目的是，一方面,实现求职者独特的面对企业的展示：另一方面,实现企业与求职者的双向选择,蜃终完成符合员工与组织共同发展的招聘要求.招n是坦织获取人力费寡的第一环节，也是人员地拨的茶础“招n计划、招，宣传和at选方法是整个招聘过程中的犊心.招聃计划出三个方面的决策：一是确定人力资M政策：二是明确获取求职者的来源：三是招聃者的索质及其行为.网定人力资M1.B求计划企业在招聘计划上海要做要有依据，主要依据有：1.企业的发展目标：2.制定计划时企业内人员的变动情况；3.新项目开发需饕的C门人才；4,企业的生产经计规模：5.当时的社会劳动力资源状况人力资源需求计划一般有以下几方面的内容：1.补员的原因、数依；2.补员的同位种类、各门类的数小；3.用工的性质、种类：4岗位的具体要求；5.技术工人和技术人员的数量、要求；6.补员的渠遒等招I1.时要考虑的因素罗杰和费雷德分别提册了“七点计划法”和“五点招聘计划”,说明了在招聘员工过程中需要考虑的指标和因素.罗杰的“七点计划法”提出了招聘员工时需要考虑的7个指标分别为：（1）身体状况：（2）个人成就；（3）智力：（4）特长：5）个人兴迪：（6）气麻；（7习惯费的“五点招M计划”提出了6条在工作中员工IS具备的要求，1）对他人的影响：（2知识：3）天赋才能：（4）创造性：（5）适应能力5.2招,渠道与招诗方法招聘的渠道TR有两料，内部招聘和外部招5.2.1 外部招唐渠道外部招监求职者常用的方法有：1.广告：地算广告媒体；广告设计；2.中介机构；3.现场招聘；4推荐；5网络招聘；&假实习；7.其他方法内部招聘渠道内部招H方法，1.杳网档案责科I2.发布招H广告I3.管理层肯定：，工作轮换内外部招I1.利弊分析内部招聘优点，1.了解全面.准确性:2.可鼓舞士气.激励员工进取：3.应聘者可更快适应工作：4.使组织培训投资得到回报：5.选择费用低缺点：1 .来源局限于企业内部，水平有限：2.容易造成“近亲繁殖;3.可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛552 .外部招H3 .优点：1.人员来源广，选择余地人,有利于招致一流人才4 .新雇员能带来新思想.新方法5 .当内部有很多人优争而难以作出决策时，向外部招盟可在一定程度上平息和缓和内部竞争者之间的矛盾，1.现成的人才，节省培训投资缺点'1.不r解企业情况.进入角色慢：2.对应聘者了解少,可能招用人：3.内部员工也不到机会,积极性可能受到影响招聘的替代选算加班、外包、/时雇佣、现有员工技能开发等来完成这线工作»4触三a足组织根据目前的环境状况，从申请者中挑选一个或几个最符合空缺职务的决策过程.侬的目的并不总是寻找优秀的申请者，而是寻找职务和申请者在某笠特征之间的匹配,5.3.1 3方法评价标准在实际操作中选齐最合适甄选方法的评价标准包括：实用性、艮域性、可蠡性、有效性.各种JK选方法（技术）一、初步需选方法申请我是初始的研选工具，其域本内容包括应聃者过去和现在的工作经历、受教H情况、培训情况、能力特长、职业兴趣等.二、面试面试是最常用的Jfc技术.面试涉及的内容有语言和非语言行为、个性特征、压力管理、面试者与非面试者的相似性和面试前的印象等。根据面试结构化程度：结构化面试和非结构化面试根据面试实修的方式：一时一面试与小组面试（无领导小组面试与团队协作）根据面试的进程：一次性面试与多轮面试根据面试的内容：情境性面试与经脸型面试三、窝试：几种最为常用的甄选测试包括：瘩试、工作模拟、心理混试（性向窝试、智力,试、人格11院）、健力北试、第迹学四、讦价中心：用于血中高层管理人员的一科最著名的多方法就是评价中心.五、ttM三六、身体检验5.3.3 匹选的可事性与有效性一、信度信度就是甄选出来的人员如果再用其他挑选标泡或方法所得出的结果具有一致性.信度主要有4类:揖测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。二、S1.效度卬有效性或冷现性.效度主襄有三类：内容效渡、效标关联效度、构想效度.第六率培训与开发6.1.1 员工发展相关术语教肓和培调的主*区别有I教育更抽象化,培训则更具体：教育比培训更加耗时：培训比教育史机械一些.与激励、反馈等行为息息相关：（4）培训与工作场所紧密相联.而教育一般是脱产的质量控制理怆的兴起与发及质上主体包括：产品、，务的刷量：工作的质量：（3）设计旗届和制造质砧项一拄制理检的兴起与发JR可以耀况为5个阶收第一个阶段：质量检验并不能提再产M质盘，只能别除次品和度砧第：个阶段：休哈特认为，产品质业不是检照出来的，而是生产制造出来的，顺崎控制的双点应放在制造阶段第三个阶段：提出全面质量管理理论.使质盘管理实现定量化第四个阶段：产丛面段首先是设计出来的，其次才是创造出来的.第五个阶段：借助于先进的信息技术，质也控制与管理又上了一个新台阶.全面质=管理与人力资寓开发I开发和提商人的活力是全面质管理的一个关健特征6.1.2 &R学习与学习型组蛔坦帆学习：从个人学习的概念中引申出来，很多人每天郴在学习，在日常生活中,学习就是吸收知识,改得信息.的过程。学习型也织1学习型组织是为其成员提供良好的学习环境2学习型组织是具有很强的创造知识、狭取知识和传递知识的技能3学习型组税就是从个人学习到团队学习，到组织学习，再到全局学习!组织型学习是指通过培养弥漫于盛个如织的学习气鸵而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织.6.1.3 构建学习方式岸伯的学习循环理论为获得经舞、如何从经验中改进和学习解群已发生的事情解择为什么会发生这样的小情图为席伯学习循环图哈尼与芒HMI的学习风格辑杳表，(D行动主义者：(2)反思者：(3)理论主义者：(4)功利主义者JB态斯托洛蜂的“合成学习，动机：2确定方向：内部化：(4外部化：(5)批判：控制整合式学习；整合式学习是种全员的、自主的、强化的学习方式。基于胜任力的学习方式胜任力拼与工作绩效宜接有关的知识、技能、才干或个性特征，时个人工作绩效具有直接影培恻与开发过程的管理对培训过程的管理1 .瑞德和巴灵顿的“培训流程”2 .毕斯的“培训轮”3 .阿诺锤、罗伯特森以及悔伯的观点1.“培调周期”模型包括5个步臊：1鉴别培训若求：(2)确定培训目标：(3)选择和设定程序：(4)实施培训：(5)培训评估.确定培调需求（八）培训结真?讦估(B)规划与姿计珞调(B)实线塔调(C)增调经理的作用培调般理的角色:影响苻的角色培调经理的职责:耍,制定、坦织、门制定培训计划:（1）受托者的角色：2支持者的角色：（3）整合者的用色：（4）管理者的角色：（5）（1）根据公司的总体战略建立培训体系：（2）根据公司总体眼务侦审情况和员工培训需落实公司年度和月度培训计划：（3）根据各部门服务质量情况及员工素旗要求，协助部拓展培训娱道和培训资源：（5）指导、辅助各部门负彻落实各项培训项目:（6）选拔、培笄和管埋内部培训师：（7）负:做好员工培训各课目考核与验收工作：（8与外部培训机构保持良好关系；（9）管理、设置、添购各种培训所需要的物质器具、教育设备并做好处护保养工作；（10确保每一位新选用的员工在正式上岗工作之前都必须经过岗前培训和提高培训：（U）完成总经理交办的其他工作培胃方式与选务1 .内部培训I组织成本必低，而收益加大的培训方式之.在形式上也可以多样化，包括精英授课、讨怆会等方式2 .就带徒I主要用于培训新员工，有效应用师带徒或指导人制度有两个关键环节：一是选拔合适的师他或指导人：二是建立对师傅或指导人的考核和激励制度.3 .在职培调I（1）讲授I（2）定制培调I（3）内部网学习4 .模仿培调，模仿培训包括录像模仿学习、模仿仿式学习等方式.5 .JR产培调,脱产培训在形式上有继续教育、专业技术培训、专业项I1.若察、专业会议交流等形式.不同培调方法的利算分析培训r优点缺点在职培训成本低，容易执行，不影响正常工作缺乏系统性,不够现他脱产其知识和技能水平会提高很快,有需要专门的设备和场所、专门聘请的教师，成本较高：培训利于提尚员工的绘合素质针对性较差，较班在实际中应用师带徒成本较低.对新员工的帝助较大时师傅或指导人的要求较高，对不同员工原来的思想与技能水平和学习速度的个体差异考虑不足培调工作海程培调需求分析（TNA）的三个层面，IftiR层面、工作或专业层面、个人层面个人发果计划绩效心一_»伍,技喜欢I1.做得好喜欢但做不好能Ik不再欢但做得好不喜欢I1.做不好个人技能STOT分析培调方案设计2 .培训体系设计的朦则：（1）班齐观需要的原则：（2）强制与白嗯相结合的原则：（3全员与各部n相结合的原则：（力一骰与重点相结合的原则；（5）反馈与强化培训效果的原则；（6）经济适用性原则3 .塔调设计的具体内Jeh培训系统化设计：培训内容设计4 .入职培调：（1）构线型培调形式1（2）新型培训形式五、培调W¼对培训项目进行评估的作用行两个：一是决定是否应在组织内继续进行该项培囚：是对邯估进行改进1 .赃整理和分析JMi；2.培调项目成本收Ii分析；3.糕|合理的目标评估学习效果学习向工作现场的有效转移持族职业发修：通过一系列方式、思路、方法的结合管理个人的学习和发展，目的使个人的学习和发展与职业需求相符.阳职业发及有许多基本的特点，2 .持续职业发展使汨学习过程和工作结合起来3 .持续职业发展是一个过程而非一种技术4 .持续职业发展,学习被认为是一种精神状态,是一种习惯5 .持续性开发应当既能帮助个人实现成长与进步，也能提高组织的效率终身学习终身学习，终身教育的特点，1.终身性I2.全民性I3.广泛性I4艮活性与实用性第七束缜效管理7.1.1 陵效管理的定义绩效管理股指将企业战略目标分解到组税和个体，并通过计划、辅球、评估和激励等环节来实现目标的过程饮效管理与飨效挪估的区绩效管理绩效评估完整的管理过程管理过程中的局部环节注重沟通和绩效改进注重判断和评估5%沟通与达成共识犷后评估7.1.2 陵效管理循环(1)筑效计划，制定公F、部门、个人目标.反更沟通、达成共识(2)绩效：制导，辅导评估者正确理解指标监控员工的能力和;作条件根据反馈隔整指标(3)馈效评估，个人绩效评估祖织绩效评估沟通与达成共识(4)陵效激励，耕酬福利职务调整绩效改进培训发展7.1.3 飨效评估绩效评估的目的主要可以分为两大类：%:足对编【的行为和绩效进行评估，并予以相应的奖励或惩罚.另一类是为进一步开发员工的能力提供依据企业的人力资源管理是一个有机的系统,其中的每一个环节都紧密相连，绩效评估在这个系统中占据核心地位,为人力资源管理的其余五个模块即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪附管理和劳动关系管理,提供必要的依据绩效讦估的方法与标灌定，和定性两和比较定量方法定性方法优点客观，减少主管误差，避免人际矛盾获料更多的信息缺点具有片面性，易导致形式主义主观性强.评估结果之间难比较常用标准员工满意度、颜客满意度、销售效、产最、考勤等创造性、对员工的绥合印思等影响讦估有效性的障碍1、来自于挪估者的障碍量轮效应：员_!：某方面技能特别突出.评估者会切向于认为该员工其他方面也比较为突出刻板印象：评估者会倾向于讲员工归到某关群体然后再对其进行评估，以提高他们评估的效率.类己效应，评怙者因在某线方面（如性格、做事风格等与自己相似的员工的偏好而给予这一类的员工更高的绩效评价比较偏见：评估者进行评估时会对员工进行比较,所以大多数情况下评估结果都是根据比较而得M的，而不是根据员工实际绩效表现与绩效标准的比较而得出的2、来自于员工的障碍员工可能为了在绩效评估中取得更好的评分以得到更多利益而在绩效评估数据上作收3、来自于评估自身的障碍（1）评估制度、标准的设计没有与企业的战略目标和发展状况相适应；（2）评估会受到时瓮的限制；（3）不是所有岗位的W估或者所有的指标都能显化处理从讦估中他发现的问IM常有以下三种，员工丁工问题、员工倦力和态度向慝、人岗西配向愚员工旷工