EPC项目总结.docx

书目书目1第一章EPC的概念2其次率组织结构3第三章各个方面的管理7第一节设备材料管理7一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位7二、EPC总承包项目设备材料管理8.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源9其次节前期财务工作11一、国际工程承包项目前期财务工作的肃点11二、项目投标报价阶段的财务工作14第三节总承包的风险16一、EPC项目的风险成因16二、EPC项目的风险管理18第四章留意的问题21一、正确理解EPC总价固定的含义21二、总包合同中随机备件等的确定21三、总分包合同的支付及其连接23四、履约保函的有效期及临时验收起点问题24五、国内实行EPC项目的问题和对策25六、国际EPC项目留意的问题和对策30第五章总承包的战略33一、中建八局实施工程总承包的现状33二、培育和推广总承包管理模式的具体措施34三、加强总承包合同管理，提高履约实力37第六章胜利案例阅历总结40一、项目实施举措411、人才本地化和劳动力本地化412、加强及当地询问队伍的合作及协作。413、加强分包管理及协调工作。424、加强现场材料管理。425、应用网络技术，加强项目进度管理和限制。436、加强索赔工作43二、实施的阅历和体会431、加强工程总承包项I管理人才的培育和储备工作。442、加强对FIDIC合同条件的驾驭和应用。443、加强项目管理探讨，规范项IJ管理流程。445、加强及国内外大型工程总承包公司的合作。45第一章EPC的概念所谓EPC合同，即设计-选购-施工合同，是一种包括设计、设备选购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年头。传统承包模式中，材料及工程设备通常是由项目总承包单位选购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的选购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的选购(PrOCUrOment)以及工程施工(construction)直至最终竣工，并在交付业主时能够马上运行。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出许多，他们仍情愿采纳这种由承包商担当大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。其次章组织结构1.项目经理项目经理是EPCI：程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中担当合同项目中所规定的总承包商的权利和义务°项目经理负责依据项目合同所规定的工作范围、1.作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客供应满足服务。项目经理依据公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。依据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工打算至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理主要1：作任务1）在授权范围内负责及承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的须要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职货。1）负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子2）负责项目的资源组织及调配（包括人力、物资、资金等），制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。3）审批项目质量文件、环境文件和项目平安和职业健康文件，定期审查体系的有效性。4）负责项目的决策工作，指导项目的设计、选购、施工、开年以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质殳负责，并刚好实行措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。5）定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展状况及项目实施中的重大问题，并负责恳求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转白项U管理者联盟6）负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2.现场经理（总工程肺）现场经理干脆向项目经理汇报.在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项Il技术工作，对所担当的项1.I技术问题担当责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文现场经理的主要工作任务1）领导程施【技术1.作，审定施【组织设计、施匚方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。2）参及项目质量、环境、平安和职业健康保证体系建立并在施1.部的实施，组织质量、环境、平安和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术,施工等专题会议或例会。3）参及分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场匚作进行管理。负费批准并适时调整匚程支配，确定工期保证措施C4）授权范围内答订项目现场的小额材料、设备的选购、施工分包、设计变更修改、程量增减变更等工作。项目经理圈子5）领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。6）领导项目全部技术信息的管理工作。3.选购经理选购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务说明、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和选购合同的商务审查。负责项1.l的分包支配、投资限制，选购的进度、质量和费用指标。负责及供应分承包商的工作联系和协调。选购经理的主要工作任务1）在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金运用支配书。项目经理圈子2）按项目工作分解结构进行项I费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、选购、施工经理，作为项目各阶段费用限制的依据。3）在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用运用状态、费用运用支配、资金风险刚好报告项目经理.4）当项目出现重大变更时，协作进行相应的剪用估算和商务谈判。6）选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。7）编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责选购招标、合同签订。8）组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。9）会同项目限制经理，制订项目的体限制目标，并检查执行。10）编制选购完工报告。4.平安总监平安总监的职责I）是独立的平安限制单位，向限制经理汇报，必要时干脆向项目经理汇报。项目经理圈子2）负贡建立项目平安管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按支配开展相关限制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的平安标准。3）享有包括停止施工的限制权力。4）负责对工人进行平安教化、培训和考核工作。组织每周平安例会及福周平安检农。5）负责工程施工和临时设施的平安验收工作。监督施工过程的平安防护措施落实，平安隐患的整改。6）依据项I平安管理体系文件开展平安限制工作。确保施工环境的平安性。依据方案检杳脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的平安状况。职业平安卫生体系的管理及监督责任部门。7）负责平安资料的收集和整理，并限制平安物资、用品的运用。8）负责项I的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。9）项目平安防护方案的编制。10）对整个整程施工现场的环境爱护和文明施I：工作进行指导和限制.12）负责平安事故的调查及事故报告的整理。13）负成施工现场消防预案的编制及消防设施的运用管理。14）负责项目分包的后勤管理工作项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的托付组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人及项目经理签订”项目管理目标责任书”，项目经理部编制”项目管理实施支配”，进行项目开工会前的打算，项目实施期间按"项目管理实施支配”进行管理，在项目设验收阶段进行竣匚结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现”项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体。第三章各个方面的管理第一节设备材料管理一、设备材料管理在EpC总承包项目中的作用和地位设备材料是EPC总承包项I建设的物质基础，它干脆影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的选购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目胜利及失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败：从进度用度分析，任何一个设备材料的到货不刚好都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅始终伴随建设项目的生命，而且长建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在持续。所以提高对设备材料管理工作重要性的相识，加强时设备材料管理工作的领导，细致执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的选购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺当实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。二、EPC总承包项目设备材料管理在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单起先到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的限制过程。项目管理培训设备材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-答订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验入库-出库-退库等作依次。设备材料的管理也由F同时涉及到项IJ管理的设计、选购、施工及限制等项目管理部门，而变的困难，从而须要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。1.1、 设计部门负费编制选购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经限制部门将设备选购支配提交选购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件,提交给选购部门。由选购部门将这些资料，相应的商务文件，汇合成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。1.2、 设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审看法，排出举荐依次，供应应选购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参与由选购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的沟通和谈判工作。1.3、 选购部门汇总技术评审和商务评审看法，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果及商务评审结果出现较大距离时，选购经理应及设计经理进行充分协商，争取达成一样结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。1.4、 由选购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸（ACF）及最终确认图纸（CF）,提交设计部门审查确认后，刚好返回供货厂商；若有异议，选购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟1.5、 在编制装置主进度支配时，对全部设备、散装材料的选购限制点，按项目合同的要求进度，由选购部门分类提出选购进度支配方案（包括请购单提出的时间，经设计部门认可支配的可执行性后，提交项目经理批淮）。1.6、 在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。1.7、 依据订货合同规定，需由供需双方共同参与检验、监造的环节，选购部门要派员参与，必要时可请设计人员参与产品试验、试运转等出厂前的检验工作。1.8、 选购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作依据本项目编写物资选购的流程：1、2、3、4、三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在确定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：村待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细微环节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。1 .限制材料余量每个公司对待该问题都有自己的阅历和执行方法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3居（合同总价）是属于管理优良。导致剩余设备材料的缘由主要是在设计请购文件中余量确定阅历不足（如对WDN25的阀门选购余量为5%;DN25WDN100选购余量为2%;>DNu）O选购余量为1盼、设计错误导致的选购错误、所选购产品的质量、运用阅历、管理等有干脆关系，所以这类问题是不行避开地，而且剩余材料是工程公司的纯利涧，该问题的恰当处理能创建更大的效益。该问题可以采纳风险规避，特殊是对一些通用设备材料，在选购初期及供应厂商达成协议-在项目结束假如用户没有运用并爱护完好，可以退回制造厂商等方法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项II，如有可能首先供其它项目采纳。2 .严格选购合同管理及费用限制该类问题在项目的施工现场是一个常常出现，而且比较麻烦和实际问题，并由广现场在施工阶段比较惊慌，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才能回忆进行处理。针对该问题除在选购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示选购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个裂务（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最终结算.3 .退库管理项目在结束阶段往往比较惊慌，村剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应依据项目进展建立设备材料的退库制度。总之，随着EPC总承包项目的规模越来越浩大、结构功能日趋困难，使得设备材料选购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严峻,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行深化探讨,采纳系统的、动态的方法对匚程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。其次节前期财务工作国际工程总承包项目前期财务匚作的好坏不仅干脆关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、平安和成本限制有着至关重要的作用。随着我国实施“走出去”战略的推动，国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前的新课题。一、国际工程承包项I前期财务工作的重点国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。一、项目信息追踪阶段的财务工作，财务部门可参及项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项I资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考看法或建议。二、项U立项阶段的财务工作，经过对项目基本状况的调查分析推断，如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生深厚爱好,且本公司在该行业具有确定竞争优势，则应通过项目评审对项目以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避开由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失.三、项目考察阶段的财务工作，项目正式投标前，项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，帮助业务部门大力支持考察或接受托付代为考察。受考察经费的制约以及对财务匚作相识的不足，以往财务人员一股不能干脆参及项目的前期考察，且有的财务人员受外语水平限制，不愿主动参及出国考察，实践证明，财务人员参及项目前期考察有诸多好处。第一有利于对工程所在国的政治、经济、文化、法规等做出更精确的推断.财务会计可及业务部门共同收集分析相关信息，包括：工程所在国的政局稳定性、经济政策的开放性、法律法规的完整性、国家经济发展支配、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及及中国的友好程度等，这些对须要我方供应融资的项目尤为重要。以上信息可通过走访我国驻外使领馆、当地中资公司、项目业主，以及查阅当地政府公告取得，也可通过互联网查询工程所在国背卷资料。其次有助了解工程所在国的外汇政策、金融环境，为项目实施打下坚实的基础。比如，应首光重点了解考察工程所在国外汇管理制度，特殊是对外汇的汇入、汇出的限制条款。实行外汇管制的国家，通常会对利润的汇出有严格的限制，不仅要求出具完税证明，而且需交纳确定比例的利得汇出税。其次是对银行等金附环境的考察。财务会计通过走访工程所在国主要银行重点驾驭：1、银行的实力和背景、管理状况、办事效率、各项手续费的收费水同等状况，应特殊关注及中国有过业务往来的银行，并基本确定一家备选合作银行。2、当地货币价值的稳定性、及世界主要货币的挂钩程度、是否可白由兑换等。如该国货币属于软货币，则要高度警惕汇率风险，细致分析近几年当地货币对美元或欧元的汇率，以及将来发展趋势，了解当地银行有无相关避险产品等：考察货币的利率水平，是否存在利息税等。如业主以当地币支付全部或部分工程进度款，应在项目收益预料外汇风险的计算中，予以充分考虑。第三对项目所在国关于工程承包业务的相关法律、法规进行了解.如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要留意法律上对外国公司限制条件，是否须要在当地注册项目公司，外国公司在当地注册的程序以及条件，此外还有对外籍劳工的限制等。对各类法规的了解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可干脆去当地会计师事务所、税务部门进行询问，必要时支付一些询问费用，以获得程所在国注册会计师的看法。如2002年非洲某国对全部工程项目开征3%的预缴所得税，即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%,替承包商代扣代缴税务局。实施几个月后，笔者所在公司参及投标一条69公里的马路项I°如何理解和看待预缴所得税问题，参及投标的公司各持己见，有的公司认为此税退回无望，在投价中干脆加上3%的预缴税款：有的公司认为此税的扣除使得项I现金流更为不利，因而相应地提高了融资成本。空者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税的可能性，前往当地会计师事务所请教了税务专家，得到了主动的答旦后，乂干脆询问了该国国家税务总局主管税务的官员，也得到了在确定条件下可以办理免税或将来抵扣的答豆，于是公司确定在报价时不考虑此税的影响，并最终以一个微弱的价格优势中标该项目，而后乂胜利地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到的工程进度价款所取得的银行利息收入就超过30万美元。实践证明，财务人员发挥主动作用不行低估。第四，对项目现场的考察保证了财务会计对项目成本预算的预见性。在现场考察时，工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检的各项税费、当地物价水平如水电费等因素都应列入调杳的内容，一并了解记录。二、项目投标报价阶段的财务I：作1 .资审文件财务部分的编制。参及投标的公司般须要通过项目业主的资格预审，其财务部分的内容很重要，往往包括最近三年经审计的财务报告，主要业务往来银行出具的资信证明，项目财务经理的个人履历等,财务部门应确保供应资料的完整性和刚好性。2 .投标保函的审核开立。财务会计应比照投标保函格式，细致阅读标书中商务部分有关条款的描述。特殊需留意保函的开立方式、生效时间、失效条件等关键内容。属于联合体共同投标的，应及业主明确是否接受联合体各自按确定比例所开立的保函,分清双方职责。假如所投标程项目标的超过500万美元，则可依据财政部、商务部国外工程保函风险专项基金管理初行方法的规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理相关支持手续，到中国银行申请运用该专项基金，以削减银行保函额度的占押。此外，还应留意开立的时间，并及银行商定保函费率,如需转开，应及考察阶段确定的备选银行联系，协定转开费率。3 .项目融资方案的策划。国际工程承包项目，特殊是大型项目，业主往往有融资的需求，要求承包商供应具有竞争力的买方信贷方案：或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目。财务人员应依据业主需求、项目特点、公司在融资中的定位等，为项目融资方案出谋划策，明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。4 .合作伙伴的确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多的承包商实行强强联合的策略，及其他公司组成“联营体”，发挥彼此优势，投标、中标、签约并实施项目。在投标前“联营体”应签订协议，明确各自的责任权利和义务。财务人员应协作业务人员参及协议的磋商及拟定，双方财务应审核协议中有关财务部分的内容及可操作性，增加彼此的信任和理解.5 .正式报价。对外报价须要集合公司相关部门的专业人员才智，发挥各自的专业优势来共同完成，该阶段是确定项目能否中标的关键阶段。财务会计应依据项目需求及业务部门协作完成项目现金流量表的编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制；需供应汇率、利率以及银行各项收费的城酬数据：如须要融资，则应计算出融资成木。随着人民币对美元的持续升值，如何选择项目币种（有些业主供应多币种由承包商选择），如何确定各种货币之间的比价，是一个难题。须要财务会计驾驭国际金融学问，时刻关注汇率市场的变更，广泛询问外汇专业人士,做出精确推断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算的货币可选择美元或欧元，要求我方尽快确定的要求，财务人员马上向几家大型内外资银行外汇部门进行询问，并依据以往积累的阅历快速做出推断，提出选择欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元及人民币的比价确定为1比10。做出这一推断，并供应比价折算基准主要是基以下几点考虑：第一，大多数金融机构预料欧元在2006年第四季度及2007年上半年相对美元会处在升值通道内；其次，财务会计分析欧元对美元的波动性短期内应大于人民币对美元的波动性，所以将来必定存在着某一个好的兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于2006年11月签约，合同金额为2.7亿欧元，而对欧元汇率走势的精确推断，使得项U通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币的比价。合同签约及生效阶段的财务工作，假如业主确定本公司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段，财务人员需参及合同相关条款的谈判，帮助签订融资协议，刚好开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效。并确保过好以下“三关”。第一，合同谈判关。财务会计应参及合同商务部分中相关价格条款、支付条款、保函条款的谈判，同时帮助完成其他商务条款的谈判。其次，签订融资协议关。假如项目业主为融资协议主体，财务人员应协作业主接治供应融资的金融机构，帮助答订融资协议，假如项目需运用出口买方信贷，则要财务人员及金融机构刚好沟通、亲密协作，争取早日签订融资协议：如我方为融资协议主体，财务人员应牵头及金融机构洽谈融资协议内容，争取到实惠的融资条件和利率水平：同时，依据国家规定办理出口信用保险的项目，财务人员及业务人员主动协作及出1.J信用保险公司洽谈投保事宜。第三，合同正式生效关。财务人员应依据相关的合同条款刚好对外开立预付款保函、履约保函，敦促项目业主早口开出符合合同规定的信用证或支付预付款，促使合同正式生效。项目经理博客综上所述，财务人员应全面进入项目的前期I：作，运用其专业学问，在项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析及限制等方面发挥主动的作用，以提高项目的整体报价水平，达到限制并降低项目合同执行期的各项风险的目的。做好项目前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员的新课题。要解决好这一课题，不仅须要每个财务人员提高白身的综合素养，而且须要一支团结协作的专业化项目财务管理团队。这个团队的组建，须要每个财务人员不仅有较高的外语水平、过硬的财务专业学问，而且应各有所长，专业领域应覆盅到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工爱护，以及国际金融、项目管理等领域。唯有组建这样一支过硬的专业化团队才能全方位地做好项目前期工作，服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开发、合同执行带给财务人员的新挑战第三节总承包的风险一、EPC项目的风险成因总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术实力不足风险成因和心理风险成因。(一)客观风险成因(1)自然灾难成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾难的机会极大。(2)社会政治成因。斗争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场干脆遭遇斗争的破坏，而使承包商和业主都遭遇损失。国有化、征用、没收外资,这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变更，可能使承包商担当额外的货任，造成较大的履约风险。(3)经济成因。汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不担当国际市场汇率波动的风险。通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必定使承包商担当额外支付的风险。衡平全部权(EqiittyownERSHIP)O承包商在白己国家以外的国家承包EPC项目必需了解和熟识各个不同国家“衡平法”原则爱护其全部权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司的投标价格必需比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必需及当地公司联合才能参与投标.(一)道德风险成因(1)业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的状况下，对政府的工程项目简洁地废弃合同并宣布拒付债务。一些EPC工程项I的业主可以实行多种方法来有意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最终一笔工程质量保证金，也是承包工程中常常遇到的事情。(2)分包商有意违约。有的分包商，在项目分包阶段，有意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质最或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致财业主担当违约或支付额外然用的风险。(3)承包商参及工程的各级管理人员有不诚恳或违法行为。这必定对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或担当违约责任的风险。(三)技术实力不足或心理因索的风险成因由于承包商技术实力薄弱，缺乏管理人才和阅历或者筹集资金的实力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理实力但由于其主观重视不够或其它缘由，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谭慎当心等行为,也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事务的损失程度的因素.二、EPC项目的风险管理一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险限制和处理.1、风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生缘由进行推断分析，以便承包商对风险进行分析、限制和处理.°这个阶段的风险管理的主要任务，一是推断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：(1)了解项目本身的一些状况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险担当范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项I的背景资料、业主的资信状况等，对上述材料的分析，可以发觉许多具体的风险成因。（2）风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采纳的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变更。（3）风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书而报告，为风险分析、风险限制和处理做打算。风险识别的结果应至少包括卜.列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家看法法、专家会议法（和前一种统称集体阅历法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法。2、风险分析EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行（1）政治。考察工程所在国家的政治局势是否根定；探讨其及邻近国家的，考察潜在的斗争危急，探讨其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史及，分析国内政治斗争的发生及后果。（2）经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模以及实力，探讨其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的及管理方法等（3）市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势,探讨其通货膨胀状况，探讨其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。（4）业主。调查拟投标项目业主的状况（政府或私人的），了解其资金来源及牢能程度，了解统一业主的其他项目的管理及支付的状况，探讨业主的监理工程实力以及其对质量；进度，标准的要求。（5）合同。探讨招标文件的-般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比探讨，分析其差异，重点探讨合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。（6）自然条件。调查拟投标项目的向现场条件，包括外部条件（如道路，供水,供电，通讯及交通运输等），地形，地质，水文，地震，气象以及四周的环境条件，特殊要考察建设地区的自然灾难历史，如洪水、沙暴、干早等等。通过以上各个方面调查探讨，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和实行减轻和转移风险的措施供应依据。项目管理者联盟文章在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采纳阅历估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险实行不同的对策。3、风险限制和处理风险限制和处理的基木方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险预防是指事先实行相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的种主要方法。（2）风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人担当。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或选购合同转移白身担当的风险。二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主供应银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司担当一部分风险。（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而削减其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体担当，而降低单个主体担当的风险.风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整确定时期内的风险损失率。（4）风险白担是指企业以自身的财力来负担将来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是担当风险，二是自保风险。担当风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区分主要在于自保风险须要建立一套正式的实施支配和一笔特定的基金。当损失发生时，干脆将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业可以采纳干脆担当风险的方法加以处理。自保风险是指企业处理那些损失较大，无法干脆掩入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，依据确定比例提取风险基金，作为风险打律金,用以应付意外的风险损失，提取风险基金，并没有削减企业的风险，而是增加r企业担当风险的实力。第四章留意的问题一、正确理解EPC总价固定的含义许多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简洁认为是固定总价而放弃了合同变更的权力。其实所谓固定总价只是相劝而言，一般国际EPC项目的土建工程价是基于业主给出的模拟工作量及单价的乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量的变更而变更:选购价格则是基于实现功能性描述承包商应供应的货物价值，当业主对功能要求发生变更、增加工作范围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会发生变更。另外，EPC项目一般工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变更的可能。所以，不能简洁认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的变更、业主供应基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中以明确。二、总包合同中随机备件等的确定由于EPC项目包含了设计、选购，也就是说在签订EPC合同时，尚未起先设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于选购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给将来项目执行埋下争议的隐患。作为总包方，如何在不确定条件卜爱护好自己，关键在于合同条款是否能精确地描述出承包商应尽的义务。这里最简洁忽视也最易产生争议的是随机备品备件供货范围问题。因为在卷订合同时尚未确定设备规格、型号及厂家，因而也就无法精确确定随机配件的名称、图号，于是些业主就依据自己已有或参考项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范困。但总包商在签订EPC合同后会发觉，通过设备招标确定的设备、备件及EPC总合同内容有较大出入，可能出现以卜几种状况：其一，业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的：其二，设备中必须要带的备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少及实际须要有较大出入。更有总包商在尚未及业主确定随机备件品种、数量状况下，就签订总包合同，O以为应当供应的随机备件数属得不到业主的认可，而业主要求的数量自己又实在难以承受，是在合同执行过程中要牵扯很大的精力及业主协商备件问题，而业主往往实行拖延战术，使得总包商在项目执行期心惊胆战，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，最终原来有利可图的项I变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不仅备件问题较为困难，专用工具、易耗品等的范围、数量同样必需考虑。假如这些问题没有弄清晰就盲目签约，势必带来潜在的项目风险。当然，作为EPC项目，签约时的确很难精确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名称、数量。但如何保证项IIE常运营状况下双方的利益，是业主和总包商都要面对的问题，本人认为，在无法精确确定以上问题的状况下，总包商最简洁的解决方法就是在签约时仅注明保证质保期内免费供应正常运用所需备品备件、保证在XX期间内免笳供应易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的供应（也可包括大修须要，由双方签约时确定），但在EPC合同中不列出具体清单、数量.以上这种方法可能难以令业主满足，因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而削减今后运营的成木：或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主，希望以此价格多订备件；或有的业主欺压总包商的商务阅历匮乏，在已确定合同总价后，再抛给承包商一个不容置疑的大的备件清单，备件清单选购成本甚至可能高达设备选购成本的30%,以此变相压低承包商价格应当说，只有爱护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同，也才能执行好。这就要求总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑将来项目运营成木。为