GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析.docx

如何用模型来分析2GE矩阵应用技方”8GE矩阵应用应当留意的问题闺9模逊用MWGE矩阵与B矩阵的比较12影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因索13GE矩阵的局限14GE矩阵案例分析15案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用探讨2115案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的探讨20案例三:GE矩阵在建筑企业日标市场选择中的应用探讨罪28案例四:基干GE矩阵的环保企业技术创新战略选择讲35GE矩阵法又热t用电叁公司法、麦肯矩阵、九会矩阵法、行业费引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年头开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来依据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合推断其强项和弱点。在须要对产业吸引力和业务实力作广义而敏捷的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以依据不同状况确定评价指标C如何用模型来分析GE矩阵可以用来依据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述个公司的事业单位组合推断其强项和弱点。在须要对产业吸引力和业务实力作广义而敏捷的定义时，可以以GE短阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现存业务（或事业M位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以依据不同状况确定评价指标。绘制GE矩阵，须要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因索加权，得出衡依内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在起先搜集资料前细致选择哪些有意义的战略事业单位是特别重要的。（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素,在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是常常考虑的一些因素（可能须要依据各公司状况作出一些增诚）.确定这些因素的方法可以实行头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微乎其微的因素纳人分析中。（2）估测内部因素和外部因素的影响，从外部因素起先，纵览这张表（运用同一蛆经理），并依据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对全部竞争对手的影响相像，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以实行五级评分标准（I=玄无吸引力，2=没方吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也运用5级标准对内部因素进行类似的评定（I=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应当选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。详细的方法是：-确定内外部影响的因素，并确定其权重-依据产业状况和企业状况定出产业吸引力因索和企业竞争力因素的级数（五级）-最终，用权重乘以级数，得出每个因索的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。与行业有关的因素N÷+4市场增长率I市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量 政治、经济、法律、技术环境 通货膨胀 人才的可获得性 行业的获利能力PA-绝对不吸引；-相对不吸引：N无结论：+相对吸引：+绝对吸引企业竞争力评估准则评分重要性营销能力40.150.6知名度i$I<HIQ.5I技术开发能力40.050.2产品质量30.10.3行业经哈40.05215融资能力4IlQilSIiWii管理水平30.050.6产品系列宽度50.10.25生产、销生能力和人员水平I40.050.2(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡思实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定fit两种方法可以选择。定性方法：批阅并探讨内外部因素，以在其次步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使全部因素的加权系数总和为1,然后用其在其次步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分(介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强)。(4)将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为中学低或1至50依据经理的战略利益关注,对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中网面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以供应更多的信息。竞争地依10.0Strong6.7Average3.3Weak1.O(5)对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简洁的句很经典的话“高位优先发展，中位谭慎发展，低位捞它一把“。假如用上图进行分析：绿色区域：实行增长与发展战略，应优先安排资源黄色区域：实行维持或有选择发展战略，爱护规模，调整发展方向红色区域：实行停止、转移、撤退战略一般比较详细的战略图如F：尽量犷大忸贷，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略选择细分市场大力投入选择钿分市场专门化专门化，谋求小块市场份新编地位减少投资集中于竞争对手建利业务，或放弃高中低竞争力高中低产业吸引力GE矩阵应用技巧在战略规划过程中，应用GE矩阵必需经脸以下5个步豚：(1)确定战略业务单位，井对每个战略业务单位进行内外部环境分析。依据企业的实际状况，或依据产品(包括服务)，或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，井依据针对每个战略业务单位进行内外部环境分析C(2)确定评价因索与每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，与每个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必需依据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定C但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利实力确定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术实力和阅历、无形资源与实力确定。确定评价指标的同时还必需确定每个评价指标的权重。(3)进行评估打分。依据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。(4)将个战略单位标在GE矩阵上。依据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，留意圆阖的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。(5)对各战略单位策略进行说明。依据每个战略业务单位在GE短阵上的位置，对各个战蛤业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。GE矩阵应用应当曾意的问题在应用GE矩阵时，必需留意以卜.几个问题，否则可能无法客观精确确定每项业务的定位和策蛤。(1)评价指标尽员定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定心化的要划重成级，对每个砧级的得分进行统一规定。(2)不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总法和盈利实力。因此，评价指标权重的确定，必需依据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。模型应用举例GE矩阵可以用于预料SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的将来某个时间每一因素的重耍程度与其影响大小，就可以建立预料矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值C用途1：产品选择卜面是一个燃机企业的GE矩阵分析企业实力O中高JE调反器CNGfiil运设备O天然气压缩机漏枪流量计OIC卡表O高压阀门1.NGttiFSfiPE鸳市场吸引力用途2:关键因素优化分析重点改进区域品牌高的低行业竞争重要性市场推9人力资心质量销售技术资金政府关系低平均高关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重耍性以与本企业拥有的程度。通过将各因素依据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心实力构建在行业关键胜利因索上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥ft程度低，但对行业竞争胜利意义重大的那些因素中去。GE矩阵与BCG矩阵的比较说到GE矩阵就肯定要结合BCG矩阵一起比较探讨，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡盘两个维度。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司(GE)于70年头开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。信任很多人都听过GE多元化的故事了，假如非“数一数二”的SBUS都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也供应了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡出实力，只是单一指标；而GE矩阵运用数盘更多的因素来衡量这两个变地，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横抽用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级.也由于GE矩阵运用多个因素，可以通过增减某些因素或变更它们的重点所在，很简洁地使GE矩阵适应经理的详细意向或某产业特别性的要求。GE矩阵比BCG矩阵在以卜三个方面表现得更为成熟:1 .市场/行业吸引力(Market/IndustryAttractiveness)代替市场成长(MarketGroWth)被吸纳进来作为个评价维度。市场吸引力较之市场成长率明显包含了更多的考量因素。2 .竞争实力(ComPetitiVeStrength)代替了市场份额(MarketShare)作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3 .此外，GE矩阵方9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更困难、分析更精确。影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素影响市场费引力的典型性外部因素影嘀最略*业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模(MarketSize)事业单元自身资产与实力(Strength市场成长率(MarketGrowthofAssetsandCompetencies)Rate)品牌/市场的相对力气(Relative市场收益率(MarketProfitability)Brand/MarketingStrength)定价趋势(PricingTrends)市场份额(MarketShare)竞争强度(COmPetitiVe市场份额的成长性(MarketShareIntensity/Rivalry)Growth)行业投资风险(C)VeraIlRiskof顾客忠诚度(CUStOmer1.oyalty)ReturnsintheIndustry)进入障碍(EntryBarriers)产品/服务差异化机会(OpportunitytoDifferentiateProductsandServices)产品/服务需求变动性(DemandVariability)市场分割(SegmentatiOn)市场分销渠道结构(DiStribUtiOnStructure)技术发展(TechnologyDevelopment)相对成本结构(RCIatiVeCOStPosition/CostStructureComparedwithCompetitors)相对利润率(RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors)分销渠道结构与产品生产实力(DistributionStrengthandProductionCapacity)技术研发与其他创新活动记录(RecordofTechnologicalorOtherInnovation)产船/服务质量(QUality)融资实力(ACCeSStoFinancialandOtherInvestmentResources)管理实力(ManagementStrength编辑GE矩阵的局眼J对各种不同因索进行评估的现实程度。J指标的最终聚合比较困难。j核心竞争力（CoreComPetenCeS）未被提与。J没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系,GE矩阵案例分析案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用探讨一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品竞争实力所须要的指标。评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争实力的关键。确定这些指标可以实行头脑风暴法或名义小组法等。评估坊织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争实力所须要的评价指标如表所示。（二）确定各评价指标的权重可以采纳专家看法法、德尔非法等方法,来确定各评价指标的权重。对影响市场吸引力和产品竞争实力的因素分别给予权重,为,，团2;力,比,b0,使得，21=IEObj=I«=1JT。（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产拈竞争实力的得分可以采纳里克特五级度量法,对每一等级给予肯定的分值。假设市场吸引力各评价指标的得分分别为XJ,企业产品竞争实力各评价指标的得分分别为乃,则市场吸引力得分X=E*=T2%,企业产品竞争实力得分V=Ej=叫狗。（四）依据分值确定该产品在矩阵匕的位置在坐标图匕以纵抽表示市场吸引力,横轴表示竞争实力,依据高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内.相对竞争实力市场啜引力GE矩阵用（五）企业的战略选择。对于处在九个象限内的不同产品,企业应采纳不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,实行主动发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第二、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应实行维持或收缩退出战略C二、GE矩阵的实证分析一、背景企业介绍。某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用拈900万件套。2006年实现销售收入22亿元,出Il创汇万美元。二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用(一)指标判定依据企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱、纯棉普梳低支纱(B)、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。55555由企业相关领导和西安工程高校的幼织专家共人组成专家组,采纳里克特五级度豉法对市场吸引力和竞争实力进行打分,最终对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。市嬲引斓髓8ftI()ABCDE力醐轴Ii的ABC0E*分分得分司得分I分目百9得分司分Il0.1334432Ti00542222O.ll42334Y2OIO423320.0432324Y30.0843343140.0543333W015444431500733334Y500544444160.0632234培0.1432322110.09322231100532333X80.1632334将OlO44433柏OlO3.3333W01633333no00933334YK)0124333Q.III0.06332341120.0433444I1.J.00_3.16纲2.96191150弛纱企业市场费引力与竞争实力推斯结果（二）矩阵分析行业吸引力和竞争实力的分值均分布在0,5,区间内,依据阅历,可把商、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。则依据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。市场吸引力（三）产品战蛤选择1 .纯棉精梳高支纱（八）其处于第一象限。则企业对于这部分产品应优先保证其发展所须要的一切资源,以保证其有利的市场地位。2 .纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限,.而这一区域通常竞争者较多,企业应亲密关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。3 .混纺纱（Q与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展安排足够的资源,使其能适应市场的发展须要。4 .家纺（E）其处于其次象限。企业应在资源配置匕做出调整,加大投资力度,以提高其竞争实力,促进其快速发展。通过综合考虑企业自身与外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择供应了种理论协助工具,使其更具量化性和可操作性。而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。因此,肯定要深化了解纺织市场和纺织企业的实际状况,而不能仅仅依域理论分析。案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的探讨一、基于GE矩阵IT企业的客户分类。以某IT企业在CRM中的客户分类进行详细分析。1.客户分类的影响因素因素的选择是分析客户吸引力和IT企业竞争力的关键。确定这些因素的方法可以实行头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏Ig要因素，也不能将微乎其微的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因索见卜.表所示:影响因素指标包括客户吸引力和IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：影响因素指标详细说明所示。影响因寮客户吸引力IT企业竞争力企业实力持续消费能力企业目标特定机会资源能力企业实力圈务水平产品适应度信誉和减信度可靠性安全性H实力主要考察客户在N行业中的处位，包结客户费产、企业知名度，HfiIWMT%企业实力rr企业在谈城市或某区域的行业排名,主要考案r企业的网培产品开发能力器t护能力.客户长期ifi费的能力，包括埃费能力、日Jfl费量、rr产品购买力等.r企业客户昼务的再度和服务人员的专业索股,影响因素指标具体说明rr企Jk竟争力户及引指标产品运R度同络产品的使用效果和对客户发展的推动作用.客户的类5!与r企业。标客户之闾的管走.不同的rr企业服务的客户M象差*皎大，在目标市场18分的过程中.rr企业公模据0身及务能力和依Bl进行龙峰化存户选择；暂定机会客户为rr企“供年货币形式的碗和效丈，融和诚雕rrfiMMW.知助慧太公的人力“和硬件”以及客户*务1gtt同塔产品使用源中的懿惧市场的他囹,对客户资料的保密情R；2 .确定各因素的权重可以采纳专家看法法、德尔米法等方法，确立各影响因素的权重，权重:的详细取值由不同IT企业决策者依据企业自身发展状况而确定C当IT市场形势发生变更时，各个因素的权重也要随之变更。当市场容属较大，竞争相对较弱时，IT企业可以选择一些不简洁赢得、但对企业K期发展更为有利的客户。这时候，客户吸引力因素中的企业口标和企业实力安排较高的权重，而降低那些反映可实现机会的因索所安排的权重。对影响客户吸引力的因素和影响IT企业竞争力的因素分别安排权重：闭国2,;坊,坊,使得Et=-lr,l=IZj=l"bj=Io3 .确定A和S的值对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和IT企业竞争力的总得分。可以实行五级评分标准。例如，对于企业实力进行评价：I=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强C假设客户吸引力各因索的得分分别为AJ,IT企业竞争力各因素的得分分别为多依据打分结果和权重安排计算出客户吸引力和该IT企业竞争力分数如3客户吸引力得分4=£'=I%，71，,该IT企业竞争力得分S=Ej=IfibjS入4 .依据分数确立客户在GE矩阵上的位置依据详细状况确定客户吸引力和相对竞争力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示客户吸引力,横轴表示IT企业相对竞争力，依据两大变成的强、中、弱标准，将坐标图分成9个象限，将市场按标准分别填入相应的象限内，如下图依据将来市场的发展趋势和为将来竞争状况的预料，进行客户分类。GE矩阵分析5 .针对CRM中不同客户的分类。对九个象限内的不同客户应采纳不同的CRM模式.综观各象限市场的特点，IT企业应将营销方向、市场开发和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区域内的目标客户，采纳主动发展战略，重点培育、重点开发;对于客户吸引力和IT企业竞争实力相对般的第三、五、七象限区域的维持客户，应设法提高IT企业的竞争实力，进一步提高其客户服务水平;而对于客户吸引力弱的第六、八、九象限区域的机会客户，应实行维持客户关系或收缩CRM资源和人力的战略.GE矩阵既可用以进行静态分析一做出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析对过去.、现在和将来的客户构成与其战略效果进行分析与评价。最常见的方法就是将不同时期的好态九象限图按时间序列排列，直观地视察客户的发展轨迹，为IT企业探讨客户培育、客户满足度与客户忠诚度的战略效果，发觉胜利机会而供应依据。二、背景介绍1 .某IT公司是以网站建设、网络推广、校内网与网络工程建设、企业信息系统集成与软件开发、计算机维护、多媒体视频制作为主营项目的高新技术企业。其客户数侬大，种类多，CRM较为困难。为了更好地运用CRM,供应IT企业的客户服务实力和水平，运用GE矩阵对其浩大的客户群进行分类。从而实现客户分类管理，供应了客户服务质盘，也减轻了IT企业的管理成本。2 .GE矩阵在该IT企业客户分类中的应用本文选取了30个客户，对每个客户为G(i=l,2,3,，30)依据影响因素进行打分见卜.表，并得到GE矩阵，如下图所示。30个客询派SM4SCl19C1619Cl22CI616a16CI721Cl3)C1716C319CIS19C321C1827C414C1919C419C915C512CX15CS18C2016C61!l6C6BC2l5Cl20C228CJ17CU8C8IOCB4a16CB8C99C2i10CT15CM7ClO6056CIO15C257Cll80618IlC267C126CZJ11C12IOC278C1312C287C13N)C286C147C292C14I!C292CIS10C3014CIS11C3052568IaOOIO20IT企业竞争力30由目标客户匚维持客户皿机会客户基于GE矩阵的客户分类依据GE矩阵可以得到3个客户分类群，即目标客户包括企业1、企业3、企业7、企业16、企业17、企业18和企业19;维持客户包括企业2、企业4、企业5、企业6、企业8、企业9、企业13、企业15、企业20和企业26;机会企业包括企业10、企业11、企业12、企业14、企业21、企业22、企业23、企业24、企业25、企业27、企业28、企业29和企业30。目标客户是IT企业长期合作的重点发展的客户，因此是CRM中重点培育客户。在客户管理系统软件中将这些目标客户的自定义分类标定为A级客户，即优质客户，如下图所示（保密内容进行删减）。同时该IT企业应集中企业的资源和人力采纳高效、快速、优质的CRM策晞，完成长期合作客户的培育。维持客户和机会客户分别作B级和C级标定，井做出相应的CRM策略。金收I3233.95不*-SAl2%心155.41%)CM%jo(11-n-a447W6.75不«nw23.11÷21J5(4149)(3l,029co7-n-n金16326.43不««19.11-1.75-027Ia*)H>M蚓S更*客户交挎查看客户制费±.19So005:51笫.W>.MMa(0.60%)(0.15*)I7-ll-U制定计期玄络仍记录系加记*“3I1S.1不IR-“69÷I345即.46%)(357.71%)12W-iM5企立U22S1.99不«-9J1-16*11.23(-7Jl*)fT9.48)rxv7-n-r企&17105.49不V-000.00(一)OgH-3 .作为战略分析的一种方法，GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中，还可以通过微观化改造，应用于客户分类中。通过综合考虑rr企业自身和市场外部环境两方面特点，GE矩阵为IT企业的客户分类中供应了一种理论协助工具，使其更具砧化性和可操作性CGE矩阵应用于IT企业客户分类的方效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定，因此，肯定要深化IT企业CRM的现实状况，而不能仅仅依辕理论分析。案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用探讨一、建筑企业在目标市场选择中如何运用GE矩阵。以某建筑企业Q对于某建筑市场S的选择过程为例,说明将GE矩阵微观化用于建筑企业目标市场选择。1 .评估该建筑企业在目标市场选择中的市场吸引力和竞争地位所须要的因素标准分别填入相应的象限内,如图1。依据将来市场的发展趋势和为将来竞争状况的预料,选择合适的目标市场。因素的选择是分析建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的关键。确定这些因素的方法可以实行头脑风暴法或名义小组法等,关健是不能遗漏重要因素,也不能将微乎其微的因素纳入分析中,同时指标之间不能重复,影响因素如下表所示。影响因素集建筑市场吸引力S建筑产品市场容量和利涧率S产值增长率S3市场垄断程度St企业进入市场的难易S5市场细分化的水平S6社会以治、法律等因素S7建筑企业相对竞争地位Q建筑企业的生产能力Q；技术力量Q,H场占有率Q,资金实力Q4建筑产品品质Q52 .确定各因索的权重。可以采纳专家看法法、德尔菲法等方法,确立各影响因素的权重，对影响S市场吸引力的因素和影响建筑企业Q在S市场匕竞争实力的因素分别安排权重:41,v2,;<,>-su11-lAsumb-Ie3 .对各因素进行打分,确定建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的总得分。可以实行五级评分标准。例如,对于市场容量因素：1=市场容量微小,2=市场容成较小,3=市场容砧适中,4=市场容成较大,5=市场容侬极大。假设市场吸引力各因素的得分分别为S,建筑企业竞争地位各因素的得分分别为0。依据打分结果和权重安排计算出市场吸引力和该建筑企业竞争地位分数如下,建筑市场S的市场吸引力得分S=gS,该建筑企业在市场中的竞争地位得分Q=a&4 .依据分数确立建筑企业在GE矩阵上的位置依据详细状况确定市场吸引力和相对竞争实力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示相对竞争实力,依据两大变成的大、中、小标准,将坐标图分成九个象限,将市场按标准分别填入相应的象限内,如图：矩阵分析图,依据将来市场的发展趋势和为将来竞争状况的预料,选择合适的目标市场。相对竞价实力GE矩阵分析5.针对不同目标市场的建筑企业策略选择对九个象限内的不同目标市场应采纳不同的经营战略。综观各象限市场的特点,企业应将事业,市场的发展重点放在第一、二、四象限区域内,采纳主动发展战略,重点投资、重点经营;对于市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞争实力,进一步提高其盈利水平；而对于市场吸引力弱的笫六、八、九象限区域,应实行维持收益或收缩退却战略。GE矩阵既可用以进行静态分析做出某一时点的九象限图,也可用以进行动态分析对过去、现在和将来的事业构成与其战略效果进行分析与评价。最常见的方法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列,直观地视察市场的发展轨迹,为企业探讨企业经营、产品销售与技术开发的战略效果、发觉胜利机会而供应依据。二、背景介绍成汇于1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设计探讨开发单位。建院近50年来,该勘测设计院完成了一系列重大工程项目,但长期以来,该勘测设计院主耍担当的是铁路的勘测设计任务,路外的设计市场份额很少。因此,运用GE矩阵的理论和方法,开展该勘测设计院设计市场目标市场选择的探讨,有助于体现其“立足铁路,面对社会;立足国内,面对世界”的发展方针,从而将该勘测设计院建设成个适应市场经济发展的多功能、多元;化、学问密集、设备精良、技术先进的现代化科技型企业。在对市场竞争分析和内部环境分析后,运用GE矩阵法分析该勘测设计院在各个市场中的地位,以选择合适的目标市场。（一）GE矩阵在该勘察设计院目标市场选择中的应用1.指标判定（见表）市场吸引力和竞争地位判定表市场吸引力竞争地位市场市场前景利润率合计生产技术产品市场能力地位质量占有率合计铁路设计市场A358555419轻轨设计市场B549344213公路设计市场C426554317房建设计市场D3I422217国际设计市场E55IO11215依据设计市场经营范困,将目标市场划分为:铁路设计市场A、轻轨设计市场B、马路设计市场C、房建设计市场D、国际设计市场E五个子市场。由企业有关饭导和专家共20人组成专家蛆,对市场吸引力和竞争地位由强到弱进行打分。选取生产实力、技术力气、产品质埴和市场占方率为竞争地位的评价指标,市场前景和利润率为市场吸引力的评价指标,采纳五级评分标准进行打分,最终对各个专家的评分取加权平均值,得出判定结果如上表。2 .矩阵分析将横坐标（竞争地位）分为三部分：17为弱；813为中；1420为强。将纵坐标（市场吸弓I力）分为三部分：13为低;47为中;8IO为高。由此得出九个象限,依据市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个部分,其中第1、2、4象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较强，是值得投资的市场,第3、5、7象限市场是可以盈利的市场,而第6、8、9象限市场吸弓I力低,企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场“按表1中数值得出企业的各设计市场所处的地位,见图。相对竞争实力各市场地位3 .目标市场分析铁路设计市场处于第1象限,属企业竞争地位和市场吸引力均强的区域;轻轨交通设计市场处于第2象限,属企业竞争地位中等和市场吸引力强的区域;马路设计市场处于第4象眼,属企业竞争地位强而市场吸引力一般的区域;房建设计市场处于第6象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力一般的区域;国际市场处于第3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如下：口)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积大,长距离大运盘须要铁路。因此,市场引力仍旧较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客运专线铁路,对既方铁路进行技术改造,应当说前景较好该勘测设计院在铁路市场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场前景不容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上，必需尽快逐步向其它市场发展:(2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计院的实力属中等,在技术力气的储备上略显不足,企业必需尽快加大科研投入力度,并在资源配置上做出调辂,以提高竞争地位,向第1象限市.场转换。(3)马路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目前状况讲利润率很低,企业必需在市场的运作和内部成本管理上,尽快制订对策。(4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利涧率较低,该设计院在市场上竞争地位较弱,不应当作为该设计院的目