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公司总部与子公司主要业务职能划分的规定范文某市某某房地产股份有限公司RealEstateCo.,1.td关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定编制：审核：批准：编号：QG/FH10.01-2006版本号：V1.OO发布日期2006年03月08日实施日期2006年03月0813关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定公司自2005年实施省域化发展战略，到目前初步完成五市布局，5个外地子公司已相继正式进入项目开发阶段，而且土地储备和布局区域都在继续扩大。为此，规模化、集团化、规范化三项重大发展问题已经不可避免的摆在我们面前，构筑集团管理架构，规范运营流程，满足规模化发展需求，将是我们实施省域化战略和实现十一五规划目标的前提和基础。根据以上原则，我们将迅速启动集团化建设，建立“操作管理型”管控模式，在集团总部保留核心职能：战略（含市场拓展）、管理推进、财务控制、营销、研发、人力资源、工程和技术质量管理的前提下，改变省域化初期将子公司视同项目管理的模式，确立其“子公司”地位和要求，使子公司按照“一个公司”而不是“一个项目”的原则组织管理和运营，并不断提升自己的综合实力。集团总部的核心职能由管理中心、财务中心、研发中心、工程中心、人力资源中心、营销中心分别承担，并由此对应形成对各个子公司的管理和支持职能。当前阶段，针对主要业务职能作如下规定：1管理中心管理中心设专岗，具体负责子公司文件传递、业务协调、推进、考核等。职能定位如下：1.l负责子公司的文件传递。但只对文件的传递路径和时效负责。这样既可以保证子公司文件传递的时效，实现过程控制，又可以促使子公司与总部各职能部门之间直接进行交流，直接沟通处理专业问题，避免增加中间环节（如由文件传递者在中间反复转达各方意见），造成沟通障碍。1.2负责对子公司项目进度和计划的监控、推进、考核。1 .2.1负责子公司部门经理以上人员的月度工作任务考核；2 .2.2负责项目计划评价调度会计划确定和跟踪督办、考核；1.2.3负责看板计划、异常情况处理和考核；1.2.4根据工作需要，不定期到实地检查、考核；1.2.5负责总部领导临时交办任务、会议精神等的传达和落实。具体工作参照“月度工作任务考核办法”、“项目计划评价调度会管理办法”、“看板管理办法”等。2财务中心2.1管理原则子公司作为经营独立核算主体，成立财务部门，履行独立核算职能，同时接受公司总部的管理和监控。子公司财务经理由总部派驻，接受总部垂直领导，执行总部统一下发的管理制度和规定。2.2子公司资金收付管理权限及管理要求2.2.1工资及各项费用管理权限及管理要求2.2.1.1子公司设立费用专户，进行工资及费用资金的收支。并每日报送资金收支日报。2.2.1.2在年度总计划内，每月25日提报下月费用支出计划，财务中心审核后，报总部领导批准，并结合子公司费用户余额情况，于次月5日前一次性拨付子公司。2.2.1.3工资费用一一工资标准及人员由人力资源中心控制管理。每月工资表由子公司编制，报人力资源中心审批后发放。2.2.1.4交通费用一一由总部管理中心核定子公司交通费限额，子公司在总额内分解至各岗位控制执行；包车定额由总部审批，日常控制由子公司管理。2.2.1.5差旅费及出差补贴一一子公司、某市之间的差旅费用，凡总部会议、员工规定范围探亲的车费，由子公司按规定审核支付。驻外人员的出差补贴、伙食补贴，严格根据出勤、标准等，由子公司按规定审核支付。某市地区以外的出差，必须书面报告出差地点、人数、费用额，报总部批准后拨付资金支付费用。2.2.1.6办公用品及费用一一日常办公用纸张、笔墨、办公设备消耗材料等，由子公司按规定审核支付。2.2.1.7固定资产及低值易耗一一固定资产及低值易耗品需要采购时，报总部批准后，制定分月支付计划，按月分批拨付资金。2.2.1.8样板房配备家具及饰品、清洁材料等一一根据方案及询价结果，一次性报总部领导批准后，制定分月支付计划，按月分批拨付资金。2.2.1.9房屋租赁费用及宿舍费用一一包括房屋租赁费、水电费、宿舍家具、家电、厨房用品等，总部根据地区情况，提出标准费用限额，子公司在限额内控制支付。标准制定原则为，满足正常生活需要，杜绝浪费。2.2.1.10招待费一一招待费用应用于对外协调业务，并协调有效；应坚持节俭、必需原则，严格控制。总部核定各子公司每月招待费计划，单笔100O元以内的由子公司总经理审批，按规定程序逐笔报销（3日内），不得汇总报销，并由财务经理负责招待费台帐逐笔登记工作，作为审计检查的依据。除正常接待以外的各种特殊招待费，以各种形式办理的关系协调费用，其审批权在总部，由子公司申请，总部领导批准后办理。2.2.1.11广告费一一广告发布及制作费用，方案由营销中心审核，报总部领导审批后发布或制作。子公司每月上报广告费支出计划时，详细列明发布时间，广告费总额、合同支付时间、已经支付金额，欠付金额、本月计划支付金额等，作为总部审批的依据。2.2.2关于前期开发费用、配套费用及配套工程款支付子公司根据开发进度、预测协调减、缓缴纳结果，制定月度计划，经总部平衡后，下达计划，需要实际拨付时，单项拨付缴纳。2.2.3关于甲供材料款拨付子公司必须严格控制施工单位甲供材料进场时间、进场数量，对提前进场，超量进场的部分，总部不予提前拨款，由子公司自行协调供货商解决。甲供材料原则上不予预付，招投标时应有付款约定。子公司每月详细上报各供货商名称、货物名称、上月底挂账金额，本月预计入库金额，本月计划支付金额等，总部根据详细资料审核平衡，结合资金现状，下达拨付计划，对截至上月末财务未挂账的部分，作为本月预计入库金额统计。根据总部资金现状，分期拨付。子公司应严格控制支付。2.2.4关于工程进度款拨付2.2.4.1子公司每月20日统计施工单位施工进度及工程概算，经监理、子公司造价控制人员审核后，编制工程款支付计划，内容包括：施工单位、累计完成进度概算总额，按比例应付工程款，减累计已付工程款，减累计甲供材料金额（注意包括已经领用尚未入账的材料款）后的应付工程款，本月计划支付款等;2.2.4.2总部根据详细资料审核平衡，结合资金现状，下达拨付计划，根据总部资金现状，于每月5T5日期间一次或分期拨付。子公司应严格控制支付。2.2.4.3对提供资料不详细，无法审核的计划，不予拨付资金。2.3关于子公司资金管理的审计与检查财务中心将定期对子公司的资金控制与管理情况进行现场审计，并出具审计报告。通过审计检查，对资金管理薄弱的公司，将重点监控，强制整改，严重的将提出更换子公司总经理或财务经理的建议，报总部总经理办公会讨论决定。财务中心将制定并发布具体审计管理办法。五）子公司的材料采购管理目前已初步形成了总部垂直管理的子公司材料采购原则。按照此原则，采购部将在以下三个方面进行调整：2.3.1子公司材料采购，要设专人负责。人员一般由总部委派，接受总部采购部的垂直管理。主要职能为：负责调查当地主要的建材供应商及主要建材的材料供货价格、付款方式、行业行为；负责调查当地部分分包工程的施工单位、价格信息、施工业绩等；负责当地同类楼盘的主要建材的使用情况及供货商的供货信息；负责本地项目材料采购的招标比价工作，经总部采购部及公司领导批准后实施；负责本地项目的材料进场督办及现场的进度协调；负责本地项目的材料验收领用；负责本地项目的材料款拨付。2. 3.2子公司的材料招标比价管理，要严格按照总部招标比价管理办法执行，确保当地主流的供货商（业绩排名前五名的）及零星分包单位均参与投标报价；结合付款方式与某市地区的同类供货商及分包施工单位进行对比，经总部领导批准后，择优选择中标单位。3. 3.3子公司的材料采购人员的定期培训。子公司的材料采购人员要接受定期的培训（常规为三个月），及时掌握材料采购新的管理规定，及时掌握新型材料的推广及新型材料的施工工艺。3研发中心3.1研究中心对外地子公司的技术力量支持办法鉴于目前研究中心技术力量薄弱，无法抽调专人到子公司负责外地项目，而各子公司部门职能又亟待完善，通过以下办法加强研究中心对外地子公司的技术力量支持：3. 1.1人才引进由子公司在当地招聘专业人才，研究中心负责对应聘人员进行复核。3. 1.2子公司专业人才培训3. 1.2.1为了使子公司员工更好、更快的掌握工作要领，尽快进入角色，子公司聘用的员工（与研究中心职能相关的），由研究中心负责外地项目的责任设计师与之建立一带一的培训方式。3. 1.2.2长期培训：（为期半年至一年）外地子公司的聘用员工在研究中心工作半年，接受基本的工作流程培训，半年后视情况确定是否回子公司任职，或继续留下培训I。3.1. 2.3子公司员工在研究中心接受半年基本培训后，回子公司进行岗位实践培训，加强实践能力。在培训的一年内，外地子公司员工可随时回研究中心继续学习或参加相应的培训、案例分析、方案讨论等专业方面的会议。3. 1.2.4短期培训：在子公司人员不足的情况下，研究中心可通过定期举办培训班的方式，快速了解掌握研究中心工作职能及专业要求，使其尽快进入工作状态，并以达到加强对外地子公司的技术力量支持3. 2研究中心与子公司设计阶段的职责界定3. 2.1建筑3. 2.1.1规划和单体设计阶段-责任主体：总部研究中心子公司和研究中心参照公司前集成工作标准工作流程实施各自的部门职能。3.2. 1.1.1子公司负责前期的基础资料搜集，明确当地的市场特征、成本特征、地方标准、规范、审批要求，为设计提供准确详实的前期资料，参与各阶段的方案讨论，负责各阶段的方案报批。具体工作事项参照前集成工作标准执行。3.3. 1.1.2研究中心负责编写设计任务书，考察确认设计单位，签定设计合同，指定专人（即项目负责人）负责跟进各项相关工作。规划和单体设计阶段设计工作由研究中心全面把控。3.4. 1.1.3子公司应指定专人（建议建筑或规划专业）自项目定位开始介入，跟踪整个规划单体设计阶段设计过程，以期在后期施工图设计阶段与研究中心更好的交接工作，全面了解工作进展。3.5. 1.2请照图、施工图设计及后续施工阶段一责任主体：子公司4. 2.1.2.1单体设计方案审批通过后，研究中心与子公司进行工作交接，交接内容如下：所有文字性资料，包括前期资料、工作联系单、变更单。审批通过的电子版规划方案、单体方案（电子版方案一式二份：子公司、研究中心各执一份存档）。以上资料以档案目录的形式进行交接，档案目录由对接的项目负责人、子公司经理、研窕中心部门负责人或总工签字确认，文字性资料全部交由子公司存档。（研究中心应保留一套档案作为备忘录）4.2. 1.2.2施工图设计单位选择：为便于施工环节的对接联系，原则上将施工图设计单位在当地选择。子公司负责调查备选的施工图设计公司，研究中心负责对其进行考察确认。设计合同由子公司负责起草，研究中心负责审核。施工图设计任务书由研究中心负责起草提供子公司子公司补充完善后负责组织任务书会签与交底；研究中心负责将橱卫布置的定位图纸提供子公司交于施工图设计单位作为设计依据。4.3. 1.2.3请照图、施工图设计均由子公司独立负责，子公司负责组织施工图封闭会审，研究中心部门负责人或总工、前期项目负责人参与封闭会审。4.4. 1.2.4施工图设计阶段如出现较大变更，如建筑立面、室内空间、平面布置、使用功能发生变更，子公司需将问题提报总公司，征询研究中心与各相关部门意见，经研究中心分管领导审批通过后实施。3.2.1.2.5后续施工过程的技术协助工作均由子公司独立负责。施工过程中与总部研究中心的职责划分参见研究中心与子公司施工阶段分工配合实施细则。3.2.2景观：3.2.2.1景观概念设计、方案设计及扩初设计阶段-责任主体：总部研究中心子公司和研究中心参照公司前集成工作标准工作流程实施各自的部门职能。3.2.2.1.1子公司负责前期的基础资料搜集，明确当地的市场特征、成本特征、地方标准、规范、审批要求，搜集当地铺装材料和植物材料的品种、价格、生长习性等资料，搜集当地居民民俗禁忌等资料，当地物业管理习惯，为设计提供准确详实的前期资料，参与各阶段的方案讨论，负责各阶段的方案报批。具体工作事项参照前集成工作标准执行。3.2.2.1.2研究中心负责编写设计任务书，考察确认设计单位，签定设计合同，指定专人（即项目负责人）负责跟进各项相关工作。景观概念设计、方案设计和扩初设计阶段设计工作由研究中心全面把控。3.2.2.1.3子公司应指定专人（建议景观专业）自项目定位开始介入，跟踪整个项目景观概念、方案设计、扩初设计等阶段的设计过程，以期在后期施工图设计阶段与研究中心更好的交接工作，全面了解工作进展。3.2.2.2景观报建图、施工图设计及后续施工阶段一责任主体：子公司3.2.2.2.1扩初设计确认通过后，研究中心与子公司进行工作交接，交接内容如下：所有文字性资料，包括前期资料、会签单、工作联系单、变更单。审批通过的景观方案、扩初设计（电子版方案一式二份：子公司、研究中心各执一份存档）及重点设计内容交底纪录。以上资料以档案目录的形式进行交接，档案目录由对接的项目负责人、子公司经理、研窕中心部门负责人或总工签字确认，文字性资料全部交由子公司存档。（研究中心应保留一套档案作为备忘录）3.2.2.2.2扩初设计确认通过后，子公司景观负责人负责复核景观与管线综合是否相冲突（水景、廊架、亭、景墙、重点景观树等），并就相冲突的问题与当地管线设计单位沟通、调整。3.2.2.2.3施工图设计单位选择：原则上施工图由原方案设计公司按照子公司提供的当地相对经济的硬景铺装材料,植物品种、生长习性等资料进行设计。施工图设计任务书由研究中心负责起草提供，子公司补充完善后负责组织任务书会签与交底。3.2.2.2.4当地如须报景观报审图，由子公司独立负责提出图纸要求，并跟踪报审图的设计、报审工作。3. 2.2.2.5施工图设计均由子公司独立负责，子公司负责组织施工图封闭会审，研究中心部门负责人或总工、前期项目负责人参与封闭会审。4. 2.2.2.6施工图设计阶段如出现较大变更，如主次入口、场地空间、平面布置、建筑小品等，子公司需将问题提报总公司，征询研究中心与各相关部门意见，经研究中心分管领导及总经理审批通过后实施。5. 2.2.2.7后续施工过程的技术协助工作均由子公司独立负责。施工过程中与总部研究中心的职责划分参见研究中心与子公司施工阶段分工配合实施细则。6. 2.3精装；精装部分的全部图纸仍由研究中心全权负责。总部研究中心有权限及义务对子公司在建筑、景观、精装实施建造过程中的效果、质量进行监控。4工程中心规范子公司工程管理、检查、考核，明确职责分工。依据：建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、建设工程监理规范等法律法规，以及总部质量管理办法、现场施工安全文明管理规定、“样板领路”工作标准等相关工程管理规定。4.1职责界定4.1.1 子公司项目部负责所属项目的工程管理工作。4. 1.2总部工程中心根据项目进度情况，对子公司项目实行定期检查或不定期抽查。4. 2对监理单位、施工单位的业绩考察子公司提出需求报总部领导确定考察范围，由工程中心、成本部及相关人员组织考察，完成考察报告，报总经理批准确定监理、施工单位。7. 3子公司监理、施工合同的签定工程中心提供已有的示范文本，子公司根据实际情况起草合同文稿，经总部会签后，由子公司签定合同。5人力资源中心人力资源中心按照：“合理授权，有效监控”的原则，对人力资源各个工作模块做以下职责划分：5. 1招聘工作5. 1.1校园招聘由人力资源中心统一规划实施，统一调配，满足子公司发展需要，子公司暂不进行校园招聘。5. 1.2社会招聘：5. 1.2.1计划确定：子公司按自身业务发展需要提报年度需求计划，人力资源中心审核，招聘的数量和岗位必须符合计划的要求。5. 1.2.2招聘实施5. 1.2.2.1子公司主管以下人员：由子公司负责进行招聘，包括信息发布、面试，并按规定在招聘前、以及招聘完成后向总部备案审批，人力资源中心审核未通过的，不得安排试用。5. 1.2.2.2子公司主管以上人员及财务管理人员：必须通过总部复试，复试通过后，方可安排试用。5. 1.2.2.3资源支持：子公司应充分建立当地的招聘渠道，建立网络招聘合作伙伴、报纸、人才交流会等多种渠道。5. 2薪酬福利：5. 2.1由人力资源中心建立子公司薪酬体系，当地聘用人员全部按照该体系运行。子公司聘用人员薪酬标准由子公司自行确定，总部备案。5. 2.2外派人员薪酬执行总部人员标准。5. 2.3日常工资发放：由人力资源中心审核后，子公司发放。5. 2.4岗位升迁：由子公司提出建议，每年7/12月份每年两次评价员工业绩和能力状况，总经理办公会批准后执行。5. 2.5子公司保险、公积金等强制性福利按照当地规定的投保制度执行，投保基数报总部审批后实施；总部规定的其他福利，如中秋、春节、高温、烤火费等，按照总部统一规定，由子公司发放。5.2.6人力资源中心定期到子公司审核指导各项薪酬福利执行情况。序号子公司层级薪酬定位补贴职级定位备注1经营班子（包括子公司正副职）年薪制市场开拓补贴和驻外补贴总部中层基本年薪和业绩年薪2中层参照总部薪酬标总部年终效准，结合当地薪酬水主管益奖金按照平，执行岗位工资制子公司年终3项目经理按总部项目经理薪酬管理办法执行项目经理效益好坏来确定，与子1、外派人员公司经济指按照总部薪酬标准标完成情况4一般管理人员执行2、当地聘用人员结合当地消费水平和人才市场价格参照调整一般管理人员挂钩。5.3培训工作培训遵循资源整合的原则,5. 3.1培训计划制订：子公司按要求自行进行培训需求调杳，并编制年度培训计划；5. 3.2培训计划实施：课程由人力资源中心统一组织实施，子公司暂时原则上只参加当地政府部门资格证类的培训，以及组织当地聘用员工入职培训，暂不参加当地各类公开课程。8. 3.3资源共享：人力资源中心将所有的培训资料和课件全部共享，保证子公司在外地也能充分利用公司已有资源。6营销中心9. 1市场拓展部10. 1.1督导子公司的土地获取工作由各子公司负责新项目的搜集、初步分析工作，将条件成熟的项目（即土地权属情况清晰、法律手续完备、市场情况较为清晰的项目）向市场拓展部提交项目资料。市场拓展部根据子公司上报的材料，在总部营销部、研究中心等部门的配合下完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议。报请公司总公司审批同意后进行项目投资。11. 1.2协助子公司辖区内项目定位取得新项目土地后，由市场拓展部派员协同子公司共同编制项目定位策划报告。子公司、市场拓展部、研究中心、营销部相关人员共同对项目定位策划报告进行讨论；并由子公司将讨论修改后的定位报告经会签后，报请总部审批。6.2品牌部：各子公司是产品推广的第一责任人，承担主要的策划推广职责；晶牌部负责效果把控，并参与项目策划的主要节点。6.2.1子公司职责：6.2.1.1制订完整高效的项目推广方案并实施；6.2.1.2在品牌部的协助下完成广告代理公司的选定并签订合同；6.2.1.3准确把握推广节奏和推广重点，根据销售需要适时调整推广策略;6.2.1.4独立完成与广告公司的日常沟通、工作联系。6.2.2品牌部职责：6.2.2.1协助子公司完成广告公司的选定；6.2.2.2审核各种广告的表现效果、文案的准确度；6.2.2.3指导、培训各子公司策划专员的专业技能；6.2.2.4负责子公司信息发布的上传下达。6.2.2.5指定专人负责与子公司各流程节点的对接。6.3营销部：6. 3.1市场定位阶段：6.3. 1.1前期定位阶段：子公司负责全面深入的市场调查，整理市场调查报告。子公司与营销部共同参与项目前期策划和项目定位讨论。6.4. 1.2规划设计阶段：子公司负责提出样板示范区位置，确认样板示范单位装修标准，负责提出面积户型配比，商业、公建、配套等要求。子公司根据项目详规方案，编制项目营销策划报告，编制项目销售回款计划。营销部负责提出建议，子公司修改后上报总部审批通过。6.3.1.3单体设计阶段：子公司与营销部共同讨论协助研究中心修改深化单体方案，参与单体设计中功能性布局的意见。6.3.1.4请照图设计阶段：子公司与营销部共同讨论明确物业用房及商业配套的位置，共同全面核对申报前的请照图，提出修改意见。6.3.2前期准备阶段:子公司负责制定价格策略，制定销售价格。子公司负责制定销售合同或租赁协议，组织合同的会签。营销部负责提出建议，子公司修改后上报总部审批通过。6.3.3市场推广阶段：6.3.3.1销售分析：子公司负责每月月底将来电、来访、销售分析数据进行汇总，形成月度销售分析报告。向营销中心和研究中心提供分析报告。6.3.3.2项目推广：子公司按照回款计划，完成销售任务。子公司按照市场推广计划，策划并组织项目公关活动。营销部负责提出建议，子公司修改后上报总部审批通过。7其他事项7.1本规定确立了当前主要业务职能的划分原则，各子公司应严格执行总部各项有关规定，并在高度一致的前提下，逐步建立和完善与自身相适用的规章制度，并报总部管理中心和对应职能部门备案。7.2总部各中心对子公司对应业务均具有监督、管理、审核权，根据工作需要，实施定期检查或不定期组织抽查。附加说明：本规范由管理中心提出并负责解释。本规范首次发布：2006-03-08。