2024全球人才趋势报告 -员工队伍2.0 在机器增强的世界中释放员工潜力.docx

2022年为31%（排在第5）2022年为27%（排,9）网络风险于2022年排名第T2022年为28%（m三第8）简介过去几年翻天殖地的变化永久地改变了工作格局，而即将到来的人机协作革命则加速了这一过程.就在企业逐渐适应新的常态，专注于混合工作、全面身心健康、数字化和技能升级之时，生成式人工智能（GenAI）横空出世.它改变了人们的工作方式与工作体验同时还引发了同样程度的兴奋和不安.它能够真正提升生产力吗？增加的风睑是否能得到有效管理?企业值得冒这样的风险吗？它对竞争格局会产生哪些永久的影响？这些都已经成为董事会和团队会议上的主流话题，而人们也已经得出了一个普遍的共识：想要释放这一新的工作环境的潜力，就必须把员工放在转型议程的核心位置.感谢参与今年调查的12,200多名高管、人力资源主管、员工和投资者.毋庸黄疑，我们需要新的工作方式和员工评估方法.过去几年的社会变动（包括要求公平薪酬、改善工作条件和减少环邮响的呼声越来越高）正在积极重塑工作契约.领先的企业正在重新设计他们的人才实践，并利用更先进的人才科学来确保更可持续、公平和直观的工作体验.这种紧迫性在所有利益相关者身上都有所体现.五分之二的员工认为，工作世界已经从本质上发生了变化、四分之一的员工希望自己可以不必再工作,人们渴望工作保障和财务健康所带来的安全感，这在动荡时期尤为重要.高管们也在积极打造坚实的基础，致力于通过应对期吸、数字化加速和雌工作鼠来保证业务的顺利运营（见图1）.随看极端气骨件越来越频繁地影响业务连续性,气候问题也愈加受到人们的关注.网络风险已从2022年的榜首位置跌落,而在真计划中考虑密/橱舲砌腐的高管人数也明显减少.人力贫翻WM在为不断上升的劳动力成本、如何管理远程员协伤以及我统店问题而担忱89%的资产管理者认为敬业的员工队伍是公司价值的关耀岖动因紊.图工：影响三年计划的地缘政治和社会经济因素高管问题.以下哪些因素会影响您的3年计划?（最多选择五个）通货膨胀、货币和资本问题包括人工智能在内的数字化加速可选择的、灵活的或分布式的工作模式的兴起经济利益的转移气候变化加速的极端天气或自然灾害新晋企业和数字优先的颠厦者网络风睑利益相关者资本主义因健康危机而导致的业务中断企业在推动社会影响/平等方面的作用健康与财富保障差距供应链中断/另破政治动蔑/战争医疗成本上升整体风险环境加剧净零和环境目标高管们正在为风险做准备动荡的业务环境丝亳没有缓解的迹象.旷日持久的冲突，敏感的金融市场和高运营成本继续困扰着整个商界.再加上2024年一些关棍地区将举行一系列选举,因此短期风险占据企业高管的议程也财足为奇了。这种对当下的关注令人担忧，博是考虑到高管们纷纷持有长期悲观情绪：根据我西¢2024年全球风险报告I来看，近三分之二的高管预计未来】。年的前景将充满动荡.想要抵御这些风睑,企业就必须制定能够推动长期可持续发展的风险管理和人员管理战略.在企业为不确定性做准备的过程中，高管们针对经济衰退所采取的主要战略展现出三大三:（43%）、三W（40%）和数字化转型（39%）,只有五分之一的企业表示会进行裁员（低于2022年的四分之一）,这表明企业正在打破员工流失和倦怠的恶性循环，也说明今年，人力资源部门在努力从企业内部挖掘人才潜力.近三分之二（63%）的高管认为，应该削减岗位,而不是员工.然而，只有不到三分之一的企业荻取得人机协作的成功帽瑜信心.可见，想要驾驭未来的工作，企业必须关注持续存在的人员问题.颜色说明：高管们认为铺够带来最大业务增长的举措高管们认为将带来最少业务增长的举措1.改善员工体验/员工价值主张来吸引和留用顶尖人才2,加大福利投入以改善员工身心健康被全球50%的人力资源主省纳入议11 .改善可持续性/ESG问责制度、指标、报告12 .控制医疗和福利成本增长3 .改善员工队伍规划以史好地制定人才购买/培养/租用策略4 .提升我。期）人力资源/员工分析能力程中13 .推行新的人力资源技术/优化现有平台14 .兑现DEl目标5.重新设计工作，融入人工智能和自动化15.重新设计我们的工作运作模式以提高敏捷性6.对报解实践进行加强/现代化改革16.优化人力资刷员务交付模式7.力吠与退休储蓄和财务健康相关的福利投入17.将可持续发展/ESC放在我们业务议程的核心位置8 .围绕技能设计人才流程9 .提高人事经理的能力18 .兑现WEF的良好工作标准19 .打侬字为先的文化仅被全球15%的人力资源主管纳10.投资人才评估和员工技能发展20.重组、裁员和/或重大并购活动入议程中图2:2024年人力资源议程的优先事项利益相关者之间缺乏共识大多数人力资源主管计划在今年改善员工价值主张和礴,以更好地吸引和留住顶级人才（见图2）.优先考虑仍赚发展问责制度、良好的工作模式以&多样性、平等和包容性（D日）目标的比例较低.相反，高管们将这些领域视为今年业务增长的主要驱动力。70%的资产管理者表示，企境可持续1蛔公司治理之前）,这表明企业已经意识到人员风险即是业务风险.业的人用药统生（包括人员流动、雇主品牌和人才梯队实力）对投资决策至关重要，55%的企业将计会可檄性（关注平等、社会包容性和社会影响）列为次要驱动力（排在环2024美世全印人才造势推动以人为本的生产力注重信任和平等加强企业免疫系优打造数字为先的文化员工队伍调至对象统计数据让工作变得有意义：什么能帮助员工蓬勃发展尽管劳动力市场有所疲软，但企业仍在与人才储备作斗争.他们不断强调人才留用的重要性，要求管理者能够确保员工图3:明陛因素会对员工的蓬勃发展产生真正的影响 "我的公司帮我支付医疗费用." “我的公司帮助我为退休做准备"4心理特J"我能在工作中展现真正的自我。" "我感觉能够独立作出决定." "我们的工作和工作实践能够促进自主和相互睡" "我可以大胆说出自己的想法而不必担心后果.”拥有良好的工作体验，并始终保持活力,尽管有各种不同的因素能修帮助员工实现蓬勃发展，但回归分析显示，其中42%来自于五大维度（见图3）.1 使命感I"我相信我的工作有助于实现一项更崇高的f11p.O数字使能 "我们拥有数字为先的文化." "我能够使用最先进的科技（比如生成式人工智能）来开展工作." "我在工作中能修趣出最好的一面,"喻§技能发展和工作保瞭 '即便我的卤位被淘汰了，我也能在公司内找到合适的工作." "我的公司会帮助我掌握最新的技能."企业正面临新的考验今年,提升鼬歪性和县亘凰喳对企业而言至关重要.'相比低增长公司（增长不到3%）,高增长公司（自报2023年收入增长10%或以上）的人力资源专业人士更有可能认为他们的公司具备瞬性（54%）且注重长远发展（49%）.不到一半的高管（46%）刷信他们的姐织可以通过目前的人才模式满足客户需求,只有27%的高管强烈认为麴械质工队伍模式拥有足够的敏捷性,能够在不同领域之间迸行人才转换.过往的生产力提升方式已经走到了尽头.劳动力成本并没有减少，离岸外包、近岸外包和业务流程重新设计等举措都已经无法再推动生产力的发展。如今，企业有机会实现蟋套型,这不仅可以释放员工队伍的潜力，还可以塑造一个新的（也是急需的）成本和回报模式生成式人工智能已经开始被人们所用，它正在改变整个格局.超过T（54%）的高管认为,如果不大规模采用人工智能,他们的企业将无法存活跳Q3Q年以后.想要充分利用我们这个时代最市要的技术突破,企业就需要确保他们的业务和人员计划能够促进员工的发展和进步.能够从竞争中脱颍而出的企业往往在四个方面做得很好.他们认识到，想要推动以为不电约功，就必须关注工作是如何演变的，以及员工具备哪些技能和他们工作背后的动力.他们认识到，信任是开展对话的基础，它可以通过透明且平哪工作实践得到加强.随着风睑之间的联系趣来越紧密，趣来越难以预测，企业开始认识到，提高员工的风睑意识并帮助他们缓解风睑对于打造一支推各充分且做5方S的员而言至关重要.他。把道，随着工作变得越来越复杂，他们必须简化工作流程，并激励员工队伍向数竽7绿来迈进。而为未来和转型做好规划，并打造一个能够让所有利益相关者不断蓬勃发展的文化，已经变得比过去任何时候都审要.2024美世全尊人才趋势加强企业免疫系统打造数字为先的文化员工队伍调直对象统计数据推动以人为本的生产力注重信任和平等推动以人为本的生产力通过人工智能、评估和工作设计来提高生产力筒介推动以人为本的生产力推动以人为本的生产力人机协作的迅速兴起迫使企业必须抓紧机会重新审视自身的生产力模式.他们必须考虑到人工智能在增强员工能力、提高效率以及推动业务解决方案和员工体验个性化创新方面的作用.但人工智能只是企业需要关注的领域之一.领先的公司会把敏捷的人才模式和以人为本的工作设计与新兴技术相结合，前两者对于重塑工作方式和量化每位员工所带来的价值而官至关重要。这需要企业深入了解技能供需，并对技能升级进行投资.企业要将员工置于生产力模式的核心，确保所有人都能分享所取得的收益。破解生产力密码在经历了多年的三通区鲤和传统劳动力套利带来的收益递减之后，'提高生产力成为今年业务转型计划的首要驱动力也就不足为奇了.疫情催生了一种更具包容性的生产力模式，高管们也知道，要在2024年及以后提高生产力，他们就必须持续关注员T队伍的技能升级/再培训、员工身心健康以&流程f工作流程的优化（飕4）.图4：既然生产力是今年转型的首要驱动力，另陷如何提高生产力呢？高管问题:在哪些领域的投资畿最大程度地谩高公司的生产力?（选择所有适用选项）员工技能升级/技能再培训身心健康计划流程优化和工作流程管理生成式人工智能简化组织结构员工队伍部署平台网络安全措施，以防止业务中断日常信息自助解决方案员工队伍监督和反馈重新设计工作事务型人际关系型专业型目前HBRPress2018)事务型人际关系型专业型-2027年生产力有所提升(10-30%)被机器人流程自动化+Al取代被Al增强AT被Al增强AI-2027年推动以人为本的生产力注重信任和平等加强企业免疫系优图5:人机协作的力量一生成式人工智能如何为工作带来助力如今80%的岗位都可能受到生成式人工智能的影响演重要的是，几乎所有岗位的核心工作都会发生巨变：,OpenAJ,OpenResearchtandtheUniversityofPennsylvania2BrookingsResearch,GoldmanSachsResearch,ReinventingJobs:A4StepApproachforapplyingautomationtoz如今,大大小小的企业都在努力抓住“增强智能"所带来的优势.56%的高管表示人工智能在他们的组织中创渚7»机会（44%的高管持相反观点），但四分之一的高管认为人申髭将从根本上改变他们的业务模式,这种变化将渗透至所有卤位.高管和人力资源部门都在努力解答一个问题：人工智能将对员工队伍和竞争所需的技能产生哪些影响？生成式人工智能已经让一些日常工作实现了自动化，这使企业对技能的需求发生了转变（见图5）,并促使他们市新考虑如何最好地衡量、奖励和促进员工的贡献.如果新技术可以提高工作效率，那么为什么企业依旧难以提高生产力呢?其中一原因是，他们没有将技术转化蜥的工作方式,也没有花足够的时间来帮助员工做出改变.另一个原因是，传统的"投入-产出“衡量方式虽然易于对生产力进行下化，但却无法反映员工的长期贡献.6许多业务主管都同藏这一点：四分之一的高管表示，目前的胡力喻并没有完全体现员工创造的价值.员工们自己也到被商品化了，近五分之二（39%）的员工认为，与废情前相比"他们更容易被替代且更不受重视.2024美世全球人才目为筒介推动以人为本的生产力注重信任和平等加强企业免疫系优打造数字为先的文化员工队伍调亘对象统计数据工作量太大/不喃续图6:员工生产力最大的障碍组织结构低效（如矩阵正"孤岛”式等）35%过去几年,企业深刻体会到员工精力对于驱动生产力的垂要性.当被问及是什么消耗了他们的精力时，员工们提到了翳忙的工作、太多的干扰、组织结构低效0不可持续的工作负荷（见图6）一一57%的员工报告说他们的工作时间比以往任何时候部长、虽然员工不认为缺乏自主嫂一个问题但他们提到了楷辖的工作设计、不良的工作习惯以及对更多指导和反馈的渴望.人工智能和技能固然更要，但让每个人都适应新的工作方式，并在工作过程中为雌升级创造空间，将是企业获得成功的关健.为了应对这些WyS,企业需要更多地关注能力规划，通过工作设计来淘汰不能增添价值的工作，并使用人工智能工具来改善技能/工作匹配.对设计不佳的岗位进行改良，让工作更有吸引力，可以在短期内减轻生产力损失，并从长远角度提高生产力一促进员工队伍年轻化、非典型雇佣，以及更广泛的早期!中期职业调动.维持健康的人才梯队还需要企业从简单的出勤率转向以更全面、基于影响力的方式衡H员工创造的价值.最近，企业高层发生了f转变：高管璇要求对直接或间接影响生产力的人力资本指标承担更多责任.例如员工身心通赞（50%的高管的记分卡上有这一点，2022年为40%,2020年为21%）、交班"良好工作"标准（今年为43%）（40%）.压力29%难以找到正确的信息/专家太多的会议太多的变化缺乏指导和反馈无法在屐适合我的时间和地点工作被要求学习/使用新技术缺乏开展工作所需的信任/自主权23%21%17%隆基绿能通过重新设计职业路径，致力于打造可持续的人才梯队在提升技能和生产力的同时也确保了未来业务的可持续性，为公司在快速变化的市场中不断创新奠定了坚实的一家太阳能技术公司如何将技能发展作为墉长的催化剂世界各国都在制定减少碳足迹的气候目标，而作为太阳能技术的全球领导者之一，隆基绿能也在努力满足这一日益增长的需求，同时应对激烈的竞争.为了弥补技能短缺并推动持续增长，隆基绿镌市新评估了自身的生产力模式，加强了人才梯队的培养,将重点放在职业路径的重新设计上.隆基绿能首先针对工作评级、绩效管理和薪酬管理设立了框架结构，以解决影响招聘和职业发展过程中的不一致问题,比如管理人员在描述工作要求时往往不太确定.考虑到产品质量方面的严格规,隆蹒林黜队，因此他门的人力资源管理中心实施了一套健全的工作评级体系，并从技能的角度重新设计了职业路径,以更好地满足业务需求。在开展员工队伍战略规划的过程中，隆基绿能通过调整业务战略、组织能力和岗位要求来储备人才和技能.为了提高技能基准，他们从椒Z/触转为同心圆模型。这种新的方法可以通过识SU33个工作类别和121个子类别中的核心技能和员工差异化要素来帮助企业选择内螂口外部人才。这就让团队可以通过人才评估矩阵来评估绩效、价值、潜力礁力，并识别高潜力人才来支持关犍业务活动。隆基绿能还确定了六项关犍的领导能力，并将它们作为领导力发展计划的基础.隆基绿能的人才发展模式是"学习、加肮、培训、实践、评估"，该模式能够促进实践体验、实现快速人才培训和部署以及技能发展.他们的整体绩效管理方法结合了传蜕的绩效评估和基于项目的评估，项目经理会同时对员工在个人和团队层面的工作进行考量.公司还实行了持续的“赋权计划"（包括与工作相关的培训、轮岗和内部零工），以进一步增加员工的发展机会。这种注重内部技能发展而非外部招聘的做法取得了成效：公司的内部人才增长率同比提高了15个百分点（从20%提高到35%）.人力资源管理中心总经理马福海分享了这种做滤断步:湎过（钿员T技能的不断提升，我们建立起了一支可持续的人才梯队，从而确保了业务发展的连续性.这样可谓是一举三得，没有这方面的计划I17«为新的需求设计工作53%的高管预计，人工智能和自动化相在未来三年内为其组织带来10-30%的生产力提升、另有40%的高管认为这一提升幅度将更大。据估计，人工智能可以为全球经济增加随座元.7虽然这些数字很诱人，但除非企业从根本上审视当前的工作方式，并针对机器增强的未来亚新设计工作,否则生产力的提高仍将遥不可及.员工们表示，他们目前所做的工作中有三分之一是单调和重复的,这说明企业有着大量实施流程和认知自动化的机会.但人工智能的作用并不局限于提高工作效率.三分之一（32%）的高管认为,人工但震可以通过增强智能来提高员工的工作质量.从而为组织增添最大的价值.他们看到了人机合作的潜力，它可以缓解当下T最紧迫的人才风险，比如人才供应短缺、不断上升的劳动力成本、低效的人才流动、员工队伍精力不足等。而只有围绕员工想要的工作方式来设计工作，并随着技术进步不断发展他们的技能，这些好处才能得到兑现.为此，98%的企业计划在2024年改变工作设计.而施局军产力是这背后的主要驱动力.最近，他们主要将精力放在明定螂些岗位最适合非传统的工作模式,以及格工作由新分配至不同的人才库（见图7）.而低增长企业的人力资源主管们更有可能会说这些工作设计变化并不在他们今年的计划之中推动以人为本的生产力注重信任和平等力QS企业免疫系统图7:通过有针对性的工作设计来提升生产力问HR的问题：您最近或计划在2024年更改哪些工作设计？（选择所有适用选项）2024美世全球人才趋势固定、灵活、流动：不同的工作模式固定模式流动横式灵活模式.有TE分时间需要从事非固定任务的工作来自内部零工、内部人才市场的场卜工作机会受益于技能洞察和人才部署湖里的更具灵活性的工作改W自:WorkWi<h<MHJo>深思熟虑的工作设计可BS宽组织的人才供应选择，这是一个关键优势，因为48%的人力资源主管将我酸毓视为今年业务的一大首要威胁.企业可以将工作解构成各项不同的任务,然后进行重新部署，从而适应不断变化的技能需求，并为非传统人才提供更多工作机会.事实证明，格疫情后的局部灵活性转化为永久性的“新工作形式"并不容易。对于另正在构建更系统化方法的公司而 工作量已颜先确定的工作 因控制/专业知识需要而要求保持一致性的工作 受益于员工队伍规划和工作架构管理的稳定工作W.他们早已确定了哪些岗位最适合固定、灵活或流动的人才模式，并加强了其基咄的职业架构和技畿分类,以实现更灵活的工作方式.人工智能平台能够使固定-灵活-流动人才框架更易于操作，也目前只有26%的企业在使用内部人才市场、 没有预先定义由谁来负质的工作，根据需要进行分配 根据能力分配工作 受三z基于J三W喇口认证的具有敏捷性的工作程办公）.有趣的是，只有22%的企业增力眦们的灵活工作选择，座好i&Si引顶尖人才,这说明员工们更加希里能修“fl作".2021年底，有多达62%的员工表示,加入或留在一家公司的前提是,他们至少有一部分时间铺够远程工作.今年，这一比例降至41%.绝大多数人都希望有一定程度的社交，46%蜕员工布望大部分或所有时间都在办公室工作,即使他们的工作完全可以通过远程的方式完成.27%的人表示最理想的是50/50的混合工作模式,只有】0%的人希望完全园空办公一无论他们来自哪个地域、处于哪个年龄段，或者是男是女，上述答案都一致.从多维角度看待灵活工作是提高敏捷性和生产力的关键，尤其是当工作地点无法变动的时候（伤加,在制造业、零售业或医疗行业）.企业需要考虑工作的地点、时间、内容、人员、方式和原因，从而创造更多选择，让所有人都能找到适合自己的灵活工作模式，这也能够为工作的重新设计提供更多的可能性，并减少人才流动的阻碍.将灵活的工作模式融入到工作的重新设计中可以帮助企业加强员工体睑,使员工队伍更加多样化，挖堀非传统人才，并获得新技能，从而提高自身的吸引力、敏捷性和生产力.越来越多的企业也开始认识到，领导者和管理者需要以新的方式与团队成员开展合作，随着工作和个人状况的变化，就薪酬、灵活性和职业发展进行更频繁、更积极的对话.推动以人为本的生产力注重信任和平等加强企业免疫系哥灵活的工作方式将继续帮助企业提高生产力虽然雇主们似乎已经敲定了豆工计划以及疫情后的灵活工作政策，但事实上，41%的雇主计划在今年做出进一步的改变.好消息是，这方面的对话已经不再局限于员工的工作地点，而是将其它灵活性要素也纳入进来.有10%的企业计划更多地采用现场办公的工作方式,这样做的原因在于员工可以有更多的机会学习企业行为,以及远程办公可能增加网络安全风险、其中，科技行业的企业最多。但大多数做出改变的企业都愿意为所有人提供灵活的工作模式。主要原因在于这样能够生产力，这与64%的员工表示远程工作更有宓邮调直结果相一致.另一大原因是这样能够虎身缸敬业废并改善组织文化.如今，在办公室当会盟员叫最主流的工作模式（38%的员工采用该工作模式，另外有16%的员工大部分时间在办公室工作），27%的员工采用50/50的混合工作模式.而远程全职员工仅占10%（另外有10%的员工大部分时间采用远灵活工作的六个维度Q借助人才洞察做出更合理的决策 增强对内部继任的洞察力.33%的企业使用心理测量、模拟、技术技能评估和情境判断测试来辅助内部人才决策. 技术资格认证的兴起.30%的企业使用技术技能评估来推动他们的人才市场，25%的员工表示在申请内部零工时，公司会验证他们的技术技能。 增加经理/同事对技能的认证。30%的企业在绩效海中会进行技能蝌,24%腌业在JSOf酬时会进行技能验证.二新兴趋势 提高技能可见性：集中魂曲库能够让所有员工了解每个人的技能信息 身心健康：员工的身心健康评估、工作习惯自我洞察和工作文化审计通过人才情报释放生产力想要提高生产力，您必须对所要做的工作有一个深入的理解，此外，您还需要了解员工队伍所具备的能力。高僧G的企配在员工生命周期内对其进行评估的可锢性是其他企业的1.4倍.有了充足的人才情报之后，企业就可以更加客观地分配工作.然而，只有不到一半的员工（47%）表示他们的经理了解他们的技能、兴趣和技能差距,仅31%忸员H表示企业要求他们将自身的技能信息输入至集中式数据库.人才洞察的方式也在发生着变化.心理测量评估（衡Sl员工的工作方式、能动性和认知能力）和技术技能审计（包括自我报告、来自经理和同事的熟练度评分以及编程马拉松）正在缩小知识差距,而大数据、预测性分析和人工智能正在推动有关企业技能供需的新洞察.有了这些人才情报之后，企业就可以更好地根据员工的技能和能动性来却江作，实现敏捷的流动人才模式，并提高战略员工队伍规划的准确性，从而释放潜在的生产力.了解员工的技能和差距同样至关更要，这样企业就能鼓励员工将学习时间花在可增值的地方，比如开发急需的技能，支付更多报醐和/或帮助他们保持就业能力.2024美世全球人才趋势推动以人为本的生产力注更信任和平等加强企业免疫系优打造数字为先的文化员工队伍调亘对象统计数据除了能力之外，生产力还取决于员工是否能拥有足够的"产能"这不仅仅是以时间来衡量，还包括学习新的工作方式，拥有不被打断的专门用来工作的时间，以及工作和生活的完美结合.随者人机协作程度的提高，生产力模式也在发生变化，企业不镯再简单地以员工数量为基础进行员工队伍规划，而是要以技能为基础开展战略性规划.领先的企业正在绘制未来的人才需求蓝图，对员工的工作时间进行内部建模，并量化自身对技能而非全职员工数量的需求.改善员工以伤碘是人力资源主管们在今年的首要任务之一（全球排名第三），但只有将此与工作重新设计相结合才徒为企业带来真正的优势.通过这些举措，企业可以解锁新的工作方式，确定针对产能的技术投资的投资回报，井更有效地解决可能出现的人才短缺问题。48%的人力资源主管表示，技能短缺是今年企业面临的最大威胁。通过技能再培训和人才再部署来解决员工流失和倦怠问题，打造以技能为驱动力的组织拥有了完善的人才情报之后,一流的雇主会根据技能而非而位来分配工作，并将技能视作企业内部的货币.想要解决当下6三能短缺问题，并确保员工在未来的就业能力，企业就需要进行有针对性的规划，以有效地将人才从面IlS淘汰的岗位转移至新兴岗位上，从而避免因需求出现变化而陷入到员工流失和倦怠的恶性循环当中.人力资源主管们预计，今年的平均点疆照为19%（医疗和建筑行业更高），平均有20%的员工将受到裁员的影陶.这里的调直结果可能存在一定的脱节：因为有60%的员工相信，即便他们的闵位被淘汰了,他们的雇主也会为做i相供工作机会.当工作的性质迅速发生变化，企业无法获得或负担得起急需的技能之时，他们可以选择打造一个以技能为驱动力的组织9人才短缺问题迫使人力资源部门采取从内部培养人才的方法，而不是依赖过去5年盛行的人才购买策略。高增长公司已经通过这种做法获得了回报，他们不仅加大了对我能情报平台奥投入,还采取了敏提的人才实战,并通过增加对可期榔病Z义伍的使用而获得了优势.筒介推动以人为本的生产力注重信任和平等加强企业免疫系优打造数字为先的文化员工队伍调亘对象统计数据技能薪酬模式终于开始激励员工发展自身技能今年的不同之处在于，企业越来越多地使用报酬，而不仅仅是人才杠杆，来解决技能差距问题.45%的人力资源主管表示，他们优先采用的方法是对获取技能的员工给予奖励、这一比例从2020¢6WuWSjZ升（G三8）.尽管这些他（法已经取得了进展，但要真正惠及到目标受众，它们还有很长的路要走：只有18%的员工表示.他们的公司会为关键技熊支付更多报醐,如果大多数员工都在想"这样做对我有什么?”,另及技能升级和再顺I1.1.作就无法为个人或组织带来回报.图8：领先的企业以技能为驱动力人力资源问题：哪些做法最能帮助您确保组织拥有所需的技播?（选择所有适用的选项）奖励技能获得（例如，完成课程，获得证书）购买/雇用具有所需技能和/或经验的新人才奖励技能应用（例加,为使用的技能支付更多报酬）通过体验式学习进行员工队伍建设（内部轮岗，短期项目，内部零工）38%例为38%,S11WH法中排名第92020年的上捌为60%,排名第1支付外部学习芟用（如学和报销）通过内部培讥进行员工队伍建设通过与多领域团队的合作来实现技能转移借用技能娴熟的职工/利用零工经济通过收购或合并获得技能34%29%28%2020年的比例为12%,排名末尾2020=45%高管们将人机协作视为提升生产力的重要因素,经济学家认为它将重塑市场，而员工们则已经在亲身体验这种协作带来的好处.对企业来说，尽快从人工智能和量子计算中获得生产力提升的确是诱人的（主要原因在于可以实现短期成本节省），但想要释放真正的生产力和创新能力，企业就必须把重点放在员工身上，而不是技术部署。随着技术从书面提示向多模态大型语言模型和特定领域的知识应用发展，人工智能增强人类智能的能力将对招聘工作以及职业中期发展产生深远影响.再加上更有力的人才洞察、多样化的观点和对健康工作习惯的关注，技术可以成为推动生产力的催化剂，并惠及所有人。Arcadis通过以人为本的变革，打造一个以技能为驱动力的组织一家设计、工程和咨询公司如厮IJ用以技能为基础的实践和智能技术来加速业务和员工发展Arcadis每年要招聘数千名员工，但约有三分之一离职的员工表示希望获得更多的职业发展机会，公司意识到他们必须采取行动.向技能驱动型组织的转变是公司业务战略支柱的核心,这三大支柱分别为数字和人力创新，可持续的项目选择和以人为本.这一转变过程要求公司采取以人为本的变革，利用技术来建立一个以技能为驱动力的组织，井培养面向未来的技能.变化的一大关犍是让员工能够确定他们的技能，创建职业路径,获得个性化学习的机会，并申请与他们的技能、兴趣和职业目标相符的内部职位.向技能驱动型组织的转变同样与公司的"标准化和自动化"计划相契合.Arcadis致力于寻找替代、增强和重塑工作的机会,通过以人为本的方法推动更智能的工作方式.这能够促进员工M职业自主性，让他们可以找到并踏上那些能够充分发挥自身技能的岗位.同时，这也有助于将技能与工作相匹配，让员工可以更好地利用公司内部的发展机会，打造清晰而有力的职业路径,即使他们的工作会因人工智能或自动化而发生变化.在转型的早期阶段，56%的员工测试组获得了机会,20%的员工参与了内部学习体蛉平台的课程.ArCadiS从这些人才情报中收集的人才洞察和趋势将为公司未来的优秀人才获取、培养和留用战略提供宝贵的信息.为了促进团队之间的人才流动，Arcadis将围绕技能为先的实践建立人才治理结构，培养一种鼓励人才流动的文化，让每名员工都能获得透明的职业机会，并鼓励他们在需要自身技能的身位上寻找机会.全球能力和员工队伍建设总监AmyBaXendale总辐："向技能驱动型组织转型的关键在于对员工的投资，包括他们的独特技能和个人成长.这意味着为每个人提供透明、平等的机会让他们能够拥有符合个人抱负的多样化、个性化的职业路径、学习体验和机会.这将确保我们不仅能满足员工的需求,还能满足客户在当前和未来不断变化的需求"推动以人为本的生产力注更信任和平等加强企业免疫系优打造数字为先的文化员工队伍调亘对象统计数据采取行动生产力所面临的威胁开始行动（适合小型雇主）企业风险： 人工智能采用滞后或不佳而导致效率低下和错失增长潜力 人工智能输出中的错误和偏见以及不断变化的数据保护法导致的责任增加 远程工作和网络化的组织设过导致数据泄露和网络攻击更加频繁人员风险未能采用新的工作模式而导致效率低下和错失增长潜力未能开展技能升级/再培训或附古所需的时间/资源而导致不可预见的成本被能过时技能转型管理不善而导致工作受到人工智能和自动化的颠覆1 .建立人工智能治理结构并对员工队伍进行培训.制定并实施相关政策，确保员工以负责任的方式使用新兴技术，和可能爆露敏感或专有信息的开放式大型语言模型.确保就人工智能可能对员工的健康、财富和职业前景产生影响的领域实施人理智。2 .就人工智能将如何影响组织内的工作模赤口人才战略与员工进行开诚布公的沟通.具体说明哪些岗位和技能将被取代，哪些将在未来的工作中发挥更加函要的作用.征求员工M反爆并将其纳入您的it划中.3 .了解员工的技能和抱负.通过技能评估了解员工的技能和动机，以促进战略员工队伍规划、职业发展和所需技能的获取.使用心理测试来为招聘和继任工作提供信息.4 .拥抱全方位的灵活性,虽然企业文化和工作性质并不总是支持远程工作，但工作地点只是灵活性的一个方面.企业还应当考虑工作时间、人员、内容、方式和原因等方面的潜在变化，并根据公司的使命和目标做出相应调整.确保知识工作者不是唯一能务灵活开展工作的群体.加速行动建议1 .为新的工作方式构建业务案例.通过优化工作流程和有针对性的工作设计来挖掘人机协同效应.将工作分解为任务，确定每个任务是由人工智能还是员工（固定、灵活或流动囱位）来执行.夕但或委派非核心任务（如受托责任）.2 .让技能成为工作的由币。围绕监督、人才获取、技能升级和奖励高价值技能（当前和未来）重新调整您的人员流程和业务模式.创造更多以零工为基础的工作，鼓励员工培养多种技能并在整个企业范围内共享人才.3 .通过有针对性的工作架构和工作模式来提高员工队伍的敏提性,通过备选人才库和灵活的工作方式，在不增加全职员工数量的情况下快速调整员工队伍的产能.获得员工对技能护照和内部人才市场的认可.建立以人才留用为目标的人才库，以帮助弥辛也能短缺和提高竞争力，并在能求超出人才购买/培养模式的镶力范围时外包专业技能.4 .激励生产力和分享收益.奖励技能升级/再培训，鼓励员工找到并分享通过人工智能和自动化提高生产力的方法.思考如何通过奖金、灵活的工作制度、额外休假或其他奖励方式将收益重新分晓员工.简介推动以人为本的生产力注重信任和平等注重信任和平等通过公平薪酬、平等和包容性工作来打造一个信任的环境;主理信任和平等注重信任和平等信任有助于维护关系.当氛围里充满了信任，就连最棘手的谈话也会变得顺畅.在当今的商业环境中，价值诞生于信任一领导者投资于人和他们信赖的项目."用行动来证明所说的一切"向员工队伍传达了一个强有力的讯息.但它不是"单行道"，员工希望能为那些可以兑现自己承诺的"可信敕的品牌”工作.领导者，请注意，员工对组织的信任是影响其工作活力、蓬勃发展以及是否继续留在公司的最有力的可变因素.信任：具有巨大价值的无形资产对组织的信任在2022年达到了最高峰.通过倾听、协作和感同身受，世界上的绝大部分人携手应对危机企业在整个疫情期间投资于经营宗旨和员工，为公益事业添我加瓦，而这点也得到了员工的认同.而现在信任感正在动摇。尽管员工对企业依然抱有较大的信任，但在过去几年显著衰退。目前，69%的员工相信他们的雇主会为世会纳碱，这TT在疫情期间为78%.而相信雇主会为员工商慎的信任度也在减弱，从80%降到69%.人力资源主管也看到了这一点一45%评价其组织文化为痣懿典在21世纪，信任变得错综复犯最新研究显示，大约30%的美国成年人认为大部分人值得信任这一数值在过去数十年中稳步下降.科技永久性地改变了人们与信任之间的关系一对来自谷歌搜索结果、维基百科页面、社交媒体，以及生成式Al工具如ChatGPT的信息提出了质疑.事实上，全球各地的高管认为逞导性信息和假情报是未来两年的最大风险因素”一尤翼是在2024年这个"选举大年"，世界一半以上的人口会要去投票选举。员工信任的基础出现了裂痕是什么侵蚀了信任？员工认为是没有兑现的诺言一既包括普劳、涨薪心职业发嬲会（排名第一），也包括与可特续发展和良好工作原则相关的对利益相关方的承诺I排名第四）,未能采取为本的方稣通用织诫他会对信任感这一方程式造成影响（排名第二）一当员工感到基础不稳，总是变来变去，他们接受变化的可能性会更小，而是试图敷衍Q去，直到组织结构再次变动.公平感也与信任度紧