2024注册会计师公司战略与风险管理重点考点.docx

表示该学问点必需马上一次性记牢、记熟、记准。 表示该学问点可分几次按部就班进行记忆，但最终必须要全面驾驭。 表示该学问点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。第一章战略与战略管理1 .明茨伯格的5P战略5明茨伯格以其独特的相识归纳总结了“战略”的五个定义：支配（Plan）、计谋（Ploy）、模式（PaHenI）、定位（POSition）和观念（Perspective）。上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的说明和相识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。2 .企业战略的结构层次3公司战略业务单位战略职能战略3战略的关键要素5有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获得竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系4 .战略测试2应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一样性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、敏捷性检验、逻辑一样性检验和风险和资源检验）5 .企业存在的理由：营利和非营利。26 .企业使命的要素5反映企业定位有导向作用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对实力7 .企业使命陈述三作用3供应一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）5S（Specific）具体不模糊M（Measurable）可计量可以量化A（Attainable）可行可以达到R（Relevant）相关与使命一样T（Time-based）定时有完成期限9 .形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。210 .企业战略理性形成方法步骤5进行企业评估确定使命和目标进行差距分析。这一步预料将来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，假如预期业绩低于既定目标，就须要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。管理层须要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能须要变更组织结构、政策和程序。11 .企业战略理性方法局限性6将来是无法精确预料的，这使得理性的探讨和选择无法变成现实战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够依据既定的方式进行。但“客观性”假设忽视了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争管理层能够单方面限制企业中人员的个体行为的实力有限。支配可能会被下属忽视，或者显得太过天真目前还没有证据表明正式的支配过程有助于取得胜利正式支配阻碍了战略思索只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际状况不符12 .企业战略应急方法局限性3应急方法期望董事会成员简洁放权，并让公司员工依据自己的愿望行事，这是完全不现实的想法应急方法缺乏必要的战略支配，不利于更好地安排团队资源特定行业企业决策周期较长，己制定的决策必需被采纳，否则企业将陷入混乱13 .战略管理的主要特点4战略管理是关于企业整体的管理战略管理须要管理和变更企业与外部的关系战略管理具有很大的不确定性和模糊性战略管理涉及企业的变革战略实施14 .战略管理的流程3战略分析战略制定315 .战略实施具体构成内容其次章战略分析一一外部环境1 .企业的外部环境分为三大类3一般宏观环境行业环境经营环境与竞争优势环境2 .宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型)4政治和法律(PolitiCalfaCtorS)经济(Economicalfactors)社会和文化(SOCialfaCtorS)技术(TeChnOIogiCalfaCtOrS)3 .政治因素对企业环境或将来产生影响的三种可能性3全部权风险经营风险转移风险4 .跨国企业可以降低政治风险的措施包括5在向某个国家投资前先进行具体的风险评估与其他企业一起执行项目以分散风险避开完全信任某个国家向本国政府寻求政治支持与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有3不行测性干脆性不行逆转性6 .社会经济结构主要包括五个方面的内容5产业结构安排结构交换结构消费结构技术结构其中，最重要的是产业结构。7 .技术环境对战略所产生的影响包括5基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开拓新的市场技术进步可创建竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境爱护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依靠于科技的进步8 .行业生命周期四阶段4起步期成长期成熟期衰退期9 .推断行业所处生命周期阶段的主要指标有4市场份额需求增长率产品品种竞争者数量等10 .波特的五力模型5行业新进入者的威逼供应商的议价实力购买商的议价实力替代产品的威逼同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力确定了企业的最终盈利实力。11 .确定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面7规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的运用权政府政策现有产品的成本优势（与规模经济无关）12.提高供应商在行业中的议价实力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括6市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本特别高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的选购量占供应商产量的比例很低供应商能够干脆销售产品并与企业抢占市场13 .在以下状况中，购买商处于有利的谈判地位7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不须要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种状况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务简洁被替代，在市场上充溢供货商的竞争者购买商的选购人员具有超群的谈判技巧购买商有实力自行制造或供应供应商的产品或服务14 .替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性3设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）变更需求量迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素7竞争者的数量行业增长率行业的固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒行业的高盈利实力并不意味着行业中全部的企业都会拥有相像的盈利实力。企业应当综合考虑和评估行业盈利实力之后，才能评估企业的盈利实力。16.五力模型的局限性5该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利实力，但是对于非营利机构，有关获利实力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种志向的方式该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括全部潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时驾驭整个行业的信息既不行能也无必要该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消退替代产品的威逼的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不肯定完全是誓不两立的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创建更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围5市场分析竞争地位消费者消费状况融资者劳动力市场状况18 .市场分析涵盖的内容3竞争对手分析竞争性定位了解消费者19 .确定战略群组时，可能考虑的因素包括4产品类别消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分竞争对手20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题3消费细分消费动机消费者未满足需求21 .消费细分的具体类型划分2市场细分工业细分22 .市场细分的基础8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一确定因素。人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性23.国际化行为3多国化战略全球化战略跨国化战略24屑际化经营的动因4寻求资源寻求市场寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是依据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为爱护型和扩张型两大类。）25.钻石模型的四个确定因素4有利因素状况：物质，人力，资金，学问，基础设施。钻石条件：强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。企业战略、结构和同业竞争：全部者结构26.国际贸易生命周期2处在衰退期的产品或行业可以到海外去找寻新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。国际贸易生命周期中产品经验的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段I：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能快速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业起先在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业起先在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。第三章战略分析一一内部资源、实力与核心竞争力研发能力生产管理能力营销能力财务能力、组织管理能力1 .建立.竞争优势的资源2 .稀缺资源3 .不可被模仿的资源4 .不可替代的资源5 .持久的资源1 .企业内部资源的构成3有形资源（物质资源和财务资源）无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织阅历等组织资源企业的内部资源条件确定了其能否和如何有效利用外部环境供应的机会，并消退潜在的威逼，从而获得长久的竞争优势。2 .企业实力5研发实力生产管理实力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产实力、库存管理、人力管理和质量管理）营销实力（可以分解为：产品竞争实力、销售活动实力和市场决策实力）财务实力组织管理实力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的状况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3 .能够建立企业核心竞争力的资源主要包括5建立竞争优势的资源稀缺资源不行被仿照的资源不行替代的资源长久的资源4 .核心竞争力的辨别方法2功能和资源分析过程系统分析5 .评价核心竞争力的方法5企业的自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6 .基准对象的选取标准3占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7 .基准分析法类型5内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准8 .市场竞争总论8存在大量同质的竞争者行业增长较慢较高的沉没戚本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势竞争对手时常更换较高的战略性投资较高的退出壁9 .资源分析的五个方面5实物资源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场技术资源财务资源三种最常见的价值链驱动因素3市场差异化质量保证链条组织11 .价值链中的五种基本活动和四项支持性活动进货后勤：供应产品或服务的接收、储存和安排关联的活动生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，假如企业供应的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费市场营销：供应买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动服务：向顾客供应能使产品保值增值的服务企业的基础设施建设选购：房地产开发中选购方面的投入是指：土地运用权，建设资金，建筑材料,中介代理机构，办公室设备与技术，物资。人力资源管理技术开发12 .价值链中资源分解与描述3识别价值活动识别成本或价值驱动因素识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业须要统一规划这些活动。b企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以削减对售后服务的需求。）13.实现差异化的主要途径9产品质量品牌意识客户导向客户群组产品特色服务水平技术优势分销渠道产品线广度14.SWOT4优势：专家所拥有的专业市场学问，对自然资源的独有进入性，专利权，新奇的创新的产品或服务，企业地理位置优越，由于自主学问产权所获得的成本优势，质量流程与限制优势，品牌和声誉优势劣势：缺乏市场学问与阅历，无差别的产品和服务（与对手相比较），企业地理位置较差，竞争对手进入分销渠道的优先地位，产品或服务质量低下，声誉破坏机会：发展中的新兴市场（中国、互联网），并购合资和战略联盟，进入具有吸引力的新的细分市场，新的国际市场，政府规则放宽，国际贸易壁垒消退，某一市场的领导者力气薄弱威逼：自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手独创新奇的创新性的替代产品或服务，出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担内部=资源+实力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手状况等15 .内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化1优势劣势机遇威逼16 .成熟期的起先还是衰退期的起先的界定因素（敏感指示器）6价格压力买方对产品的认知替代产品或技术饱和无增长点客户冷淡第四章战略选择1 .差距分析的三个层次（外部环境）3宏观环境和经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行业竞争对手与经营战略差距2 .差距分析的三个层次（内部环境）3实力与阅历战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距3 .各种企业战略方案1公司战略（总体战略）成长型战略（变大）一体化成长战略（团结就是力量）纵向一体化内部开发一自力更生兼并收购一出来主义战略联盟一门当户对横向一体化密集型成长战略（伤其十指，不如断其一指）市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略（组合分散风险）相关多元化非相关多元化稳定型战略（不变）暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略（变小）扭转战略（中医）剥离战略（西医）清算战略（医治无效，分遗产）业务层战略（竞争战略）一般战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化职能战略生产策略（PnXhICtiOn）财务策略（Fmance）营销(MarkCIing)研究开发策略（R&D）人力资源开发策略（H&R）4 .纵向一体化的优缺点4优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本限制稀缺资源保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好5 .前向一体化的优点2有利于企业限制和驾驭市场，增加对消费者需求变更的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力6 .前向一体化战略的主要适用条件包括4企业现有的销售商销售成本较高或者牢靠性较差而难以满足企业的销售须要企业所在产业的增长潜力较大企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等销售环节的利润率较高7 .后向一体化的优点3有利于企业有效限制关键原材料等投入的成本有利于有效限制质量及供应牢靠性确保企业生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采纳的较多8 .后向一体化战略的主要适用条件包括6企业现有的供应商供应成本较高或者牢靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业的增长潜力较大企业具备后向一体化所需的资金、人力资源供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业特别关键，后向一体化有利于限制原材料成本，从而确保产品价格的稳定9.企业采纳纵向一体化战略的主要风险包括2不熟悉新业务领域所带来的风险纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本1。.横向一体化战略的主要目的是3削减竞争压力实现规模经济增加自身实力以获得竞争优势11 .横向一体化战略主要实现途径3购买合并联合12 .横向一体化战略适用条件5企业所在行业竞争较为激烈企业所在行业的规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得肯定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等13 .密集型成长战略的三种类型3市场渗透战略市场开发战略产品开发战略14 .市场渗透中增长现有市场业务的方法有3扩大市场份额开发小众市场保持市场份额15 .市场渗透战略主要适用状况5当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较简洁，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多假如一家企业确定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必需实行市场渗透战略假如其他企业由于各种缘由离开了市场，市场渗透战略可能是比较简洁胜利的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用阅历和实力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较简洁的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且须要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用16 .采纳产品开发战略的缘由4保持相对于竞争对手的领先地位使企业能接着在现有市场中保持平安的地位5企业所在产业属于相宜创新的高速发展的高新技术产业企业具有较强的探讨和开发实力充分利用企业对市场的了解从现有产品组合的不足中寻求新的机会17.产品开发战略适用于以下几种状况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满足度企业所在产业正处于高速增长阶段主要竞争对手以类似价格供应更高质量的产品18 .采纳市场开发战略可能有几个缘由企业发觉现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去找寻新的市场存在未开发或未饱和的市场企业在现有经营领域特别胜利企业存在过剩的生产实力19 .市场开发战略主要适用状况6可得到新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业的主业属于正在快速全球化的产业20 .采纳多元化战略三大缘由3在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明企业以前由于在现有产品或市场中胜利经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所须要的资金。企业是喜爱将多余的资金投入业务以外的领域还是找寻多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必需在使通过保持储备金的流淌性而产生的内部敏捷性与多元化产生的外部敏捷性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润21 .多元化种类2相关多元化非相关多元化22 .采纳企业集团多元化的缘由7企业希望找寻高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业的某个部门实力过于薄弱，必需进行企业集团多元化从增加产品市场广度和敏捷性中获得好处可避开与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展能更简洁地获得资金，部分缘由是可以从更广泛的活动组合中获得资金管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23 .企业集团多元化的优点：（2024年考过）9分散风险获得高利润机会从现有的业务中撤离能更简洁地从资本市场中获得融资在企业无法增长的状况下找到新的增长点运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得胜利，企业形象和声誉是至关重要的24.企业集团化的缺点5假如企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源对股东来说这不是一个好方法.股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不须要管理层越俎代庖25.稳定型战略长期运用的风险2稳定型战略的胜利实施要求战略期内外部环境不发生重大变更，竞争格局和市场需求都基本保持稳定稳定型战略的长期实施简洁导致企业缺乏应对挑战和风险的实力26.扭转战略的优点4对企业进行“瘦身”有利于企业整合资源；改进内部工作效率加强独特竞争实力是一种“以退为进”的战略27.剥离战略适用的状况5企业己经实行了扭转战略而未见成效某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有实力某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩企业急需资金该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合28.退出壁垒4成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念（4）心理方面。管理者不情愿承认失败，而且想避开退出市场产生的尴尬29.成本事先战略的优点3可以抵挡竞争对手的进攻具有较强的对供应商的议价实力形成了进入壁垒3（）.成本事先战略适用状况4市场中存在大量的价格敏感用户产品难以实现差异化购买者不太关注品牌消费者的转换成本较低31.实现成本事先战略的资源和技能包括7建立生产设备来实现规模经济采纳简洁的产品设计，通过削减产品的功能但同时又能充分满足消费者须要来降低成本采纳最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的状况下采纳廉价的劳动力专注于生产力的提高，例如，通过变更生产流程来节约成本（如将生产阶段改成自动化）在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依靠于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能供应大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销供应便利获得更实惠的供应价格32.实行成本事先战略的主要风险主要包括5竞争者可能仿照，使得整个产业的盈利水平降低技术变更导致原有的成本优势丢失购买者起先关注价格以外的产品特征与竞争对手的产品产生了较大差异采纳成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33.差异化战略适用条件3产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点34 .实施差异化战略所应具备的资源和技能6强大的研发实力较强的产品设计实力富有创建性很强的市场营销实力企业在质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的有力支持35 .实行差异化战略的风险主要包括4竞争者可能仿照，使得差异消逝产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义与竞争对手的成本差距过大采纳差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化36 .集中化战略主要适用情形3企业资源和实力有限，难以在整个产业实现成本事先或差异化，只能选定个别细分市场目标市场具有较大的需求空间或增长潜力目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略37 .实施集中化战略的风险主要包括4竞争者可能仿照目标市场由于技术创新、替代品出现等缘由导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场新进入者重新细分市场38 .成本事先战略的概念难题3它只聚焦于内部措施，成本事先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求它假设只有一家企业，假如全面的成本事先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得胜利它假设低成本意味着较低的产品定价39.差异化战略的概念难题3差异产品总能以高价出售，但事实并非如此在竞争对手的选择上难以作出确定对差异化的来源难以定论40 .内生增长的动因9开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度为管理者供应职业发展机会，避开停滞不前可能须要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额收购中通常会产生隐藏的或无法预料的损失，而内生增长不太可能产生这种状况这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法可以有支配地进行，很简洁从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊风险较低。而在收购中，购买者可能还需担当以前业主所做的决策而产生的后果41 .内生增长的缺点5与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争企业并不能接触到另一知名企业的学问及系统，可能会更具风险从一起先就缺乏规模经济或阅历曲线效应当市场发展得特别快时，内部发展会显得过于缓慢可能会对进入新市场产生特别高的壁垒42 .兼并和收购的共同特征是1被并购企业的经营资源支配权发生了转移43 .并购的动因7通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒实现多元化获得规模经济获得技术与技能获得流行资源通过形成大到无法被收购的规模来避开被别人收购而保持独立性44 .按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为3横向并购纵向并购混合并购45 .按被并购方的看法，并购可以分为2友善并购敌意并购46 .按并购方的身份，并购可以分为2产业资本并购金融资本并购47 .按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为2杠杆收购非杠杆收购48 .并购失败的常见缘由3不能很好地进行企业整合，特殊是文化整合决策不当的并购支付过高的并购费用49 .跨境并购时购买方需进行评估的因素6行业中技术进步的前景竞争对手对该收购的反应政府干预及法规制约的可能性竞争对手的规模及优势从兼并或收购中获得的协同效应行业所处的阶段及其长期前景50.协同效应的四大来源4营销与销隹协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采纳共同的销售团队和广告来为客户供应更广泛的产品经营协同效应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同运用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。假如兼并企业属于类似行业，可削减市场竞争。可从相同的研发中共享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播学问，为较大企业中的管理专业化供应更多的机会。51.对并购对象进行价值评估的方法6市盈率法（为评估目标企业的最大价值供应了一项指引）目标企业的股票现价（这可能是股东情愿接受的最低价）净资产价值（包括品牌）（这是股东情愿接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或支配对不良资产组进行分类时的状况）股票生息率现金流折现法投资回报率52.并购支付对价的方式3股票（股份交换协议）举债现金或上述任一组合53 .并购中波特的吸引力测试2“进入成本”测试“相得益彰”测试54 .战略联盟的各种形式6合资经营技术共享市场与销售协议风险资本投资特许经营OEM55 .合营企业的优点8允许企业覆盖大量的国家或地区可削减政府干预的风险可对经营进行更紧密的限制合营企业中有本地企业可供应当地学问它也可以作为一项学习活动为成本高的技术探讨项目供应资金常常可用于购买或建立全资的国外制造企业可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力56.合营企业的缺点5在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严峻的冲突合营各方为爱护学问产权（例如专有的产品设计）而产生的冲突当合作一方变更经营战略或被另一家企业收购时，它可能会支配退出合营企业缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被解除于母公司的管理核心之外可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利57.特许经营体系的四种类型4制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许）制造企业与批发商相结合（如闻名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商）服务企业与零售店相结合（如日常生活中常常遇到的快餐服务、食品销隹、美容美发等以服务为中心的零售特许）批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在肯定地区的特许代理权、包销权）58.0EM托付方应当具备的条件5产品开发实力技术限制实力优秀的技术输出实力优秀的品牌形象广泛的市场网络59.0EM制造方应当具备的条件3真诚的合作意愿可行性标准评级和评分法缺乏市场开拓实力可接受标准决策树法过剩的、优秀的制造实力60 .评判战略的胜利标准3相宜性标准61 .常见的三种战略筛选方法3情景分析法62 .战略可行性分析需考虑的因素9该战略是否能得到足够的资金支持位，并且是否具有必要的营销技巧企业的绩效是否能达到必需的水平是否能达到必需的市场地企业是否能处理来自竞争对手的挑战企业将如何确保管理层和经营层具有必要的实力是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）是否能获得必要的原料和服务企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务是否有足够的时间来实施该战略63.评估战略可行性有三种方法3资源配置分析可用资源风险偏好投资回收期法将来现金流折现分析法员工个人资金流量分析盈亏平衡分析64 .选定的战略应具备的特征4环境因素内部实力和特征65 .衡量战略的可接受性的主要方法有4投入资本回报率法现金净流量法66 .风险的定义1风险=影响X概率67 .自上而下的风险管理制度包括3董事会业务单元经理68 .帮助企业管理层选择战略的常见方法4战略规划和正式评估（战略规划或许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。）作出决策学习和阅历主要的利益相关者第五章战略实施1 .组织结构的主要影响因素5企业的战略企业经营所处的环境是关键因素企业所采纳的技术也与组织结构的确定有关对工作进行支配，使员工能够以最有效的方式工作考虑企业的人员和文化2 .组织结构的三个主要组成部分3困难性规范性集权度3 .组织结构的七类型3创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构控股企业/控股集团组织结构（H型结构）多国企业的组织结构4 .职能制组织结构的优点4能够通过集中单一部门内全部某一类型的活动来实现规模经济组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深化的职能技能由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高董事会便于监控各个部门5 .职能制组织结构的缺点4由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度6 .事业部制组织结构的类型细分4区域事业部结构产品/品牌事业部结构客户细分或市场细分事业部制结构M型组织结构7.区域事业部制结构的优点3在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用有利于海外经营企业应对各种环境变更8 .区域事业部制结构的缺点2管理成本的重复难以处理跨区域的大客户的事务9 .产品事业部制结构的优点3生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和协作各个事业部可以集中精力在其自身的区域易于出售或关闭经营不善的事业部10 .产品事业部制结构的缺点4各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦各个事业部之间会存在管理成本的重叠和奢侈若产品事业部数量较大，则难以协调若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观11 .M型企业组织结构的优点4便于企业的持续成长由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营状况以及进行资源配置职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较12 .M型企业组织结构