【《Y食品公司营销中心绩效管理满意度调研分析报告》7200字（论文）】.docx

Y食品公司营销中心绩效管理满意度调研分析报告目录食品公司营销中心绩效管理满意度调研分析报告11.1.1 一、调查目的11.1.2 二、问卷设计21.1.3三、问卷调查实施与结果2（一）绩效管理总体评价结果2（二）绩效管理与战略目标、公司规划的结合程度调查结果3（三）绩效考核指标体系满意度调查结果4（三）绩效辅导与沟通调查结果5（四）绩效考核与反馈调查结果6（五）绩效考核结果应用调查结果7第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析81.1.4 一、整体绩效意识不足81.1.5 二、绩效计划制定环节不合理8（一）绩效计划制定缺乏员工参与8（二）指标体系设计不合理9（三）绩效计划战略导向性不足10（四）缺乏员工绩效合约101.1.6 三、缺乏绩效辅导与沟通101.1.7 四、绩效考核与反馈环节不够合理11（一）绩效考核的公开性与客观性不足H（二）缺乏绩效反馈与面谈Ii1.1.8 五、绩效结果应用环节不充分12（一）缺少绩效改进方案的制定12（二）绩效结果应用方式单一12I .1.1一、调查目的为进一步了解营销中心绩效实施情况，除了阅读公司相关文献资料之外，笔者还对营销中心全体销售人员进行了问卷调查，以方便对绩效管理进行更深入的研究。通过无记名问卷调查的方式了解销售人员对于绩效管理的真实想法，发现绩效管理中存在的问题,从现有绩效管理中的问题出发提出具有针对性和可行性的绩效改进方案，进而提升员工对于绩效管理的满意度，优化现有的绩效管理体系OII 1.2二、问卷设计此次营销中心绩效管理调查问卷设计出于数据统计便利性以及填写对象时间成本两个角度考虑，问卷采用封闭性问题进行。问题涵盖绩效管理总体评价、绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈和绩效结果应用等五个方面。具体问卷内容见附录IoIII 3三、问卷调查实施与结果本次调查采用问卷星微信程序设计，以发送微信群的方式填写。共发出问卷116份，回收104份，问卷回收率为89.66%,笔者通过对问卷调查结果的整理与分析，呈现出以下结果：(一)绩效管理总体评价结果根据表3-9的调查结果，企业绩效管理的满意度方面，员工对于营销中心的绩效满意程度偏低，满意度仅有44.23%;关于绩效考核对于工作的反映程度方面，仅有46.16%的员工认为部门绩效考核能够反映实际工作水平。说明营销中心现行绩效管理制度并未充分调动员工的工作积极性,绩效管理工作存在较大的改善空间。表3-9绩效满意度调查汇总表总体而言，您对企业的绩效管理工作：小计比例A.非常满意2019.23%B.比较满意2625%c.一般2826.92%D.比较不满意2120.19%E.完全不满意98.65%本题有效填写人次104您认为所在部门的绩效考核能够反映您的实际工作水平吗？小计比例A.完全能反映2423.08%B.比较能反映2423.08%c.一般2725.96%D.比较不能反映2423.08%E.完全不能反映5t4.81%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（二）绩效管理与战略目标、公司规划的结合程度调查结果根据表3-10调查结果，员工对于企业战略目标和年度发展规划的熟悉程度较低，两项数据分别为54.81%和58.66%,而对于自身的工作目标的清楚程度达到76.96%o说明营销中心员工对于自己的工作目标较为明确，也更为关注自己的工作目标。仅有29.81%的员工认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度比较密切，也说明企业对于自身发展战略的贯彻做的不到位，在绩效指标与企业发展的关联程度上结合的不够密切。表340绩效管理与战略目标、公司规划结合度调查汇总表您对企业的战略目标：小计比例A.非常清楚3331.73%B.比较清楚2423.08%c.一般2625%D.比较不清楚2120.19%E完全不清楚00%本题有效填写人次104您对所在部门的年度发展规划：小计比例A.非常清楚3634.62%B.比较清楚2524.04%C.一般26ZZZ25%D.比较不清楚1716.35%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您对自己的工作目标：小计比例A.非常清楚63.一60.58%B.比较清楚1615.38%C.一般1817.31%D.比较不清楚76.73%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度：小计比例A.紧密关联3129.81%B.比较关联13.12.50%C.一般4341.35%D.比较不关联1716.35%E.完全不关联00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021(三)绩效考核指标体系满意度调查结果根据表3-11调查结果，营销中心员工对自己的考核指标体系非常清楚的比例仅有15.38%,反映了绩效指标制定过程中员工参与的缺乏，也说明绩效指标体系的构建有待完善。认为绩效考核指标和权重非常合理的比例仅有17.31%,而认为其不合理的比例为34.61%,说明营销中心在绩效指标选择上和权重的设置上需要进行进一步的优化。此外，认为当前绩效指标衡量标准非常合理和比较合理的比例共计36.53%,这表明原有的绩效指标衡量标准需要进一步的合理化改进以提高员工满意度。表3-11绩效考核指标体系满意度调查汇总表您对自己的绩效考核指标体系：小计比例A.非常清楚1615.38%B.比较清楚2019.23%c.一般2322.12%D.比较不清楚3432.69%E.完全不清楚1110.58%本题有效填写人次104您认为自己的绩效考核指标和权重是否小计比例合理？A.非常合理1817.31%B.比较合理1918.27%C.一般3129.81%D.比较不合理3533.65%E.完全不合理10.96%本题有效填写人次104您认为当前绩效考核指标的衡量标准是小计比例否合理？A.非常合理11.10.57%B.比较合理2725.96%c一般37zzzz35.57%D.比较不合理2221.53%E.完全不合理11.10.57%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021(三)绩效辅导与沟通调查结果如表3-12所示，仅有52.89%的员工认为在绩效目标完成过程中上级会时常与自己沟通，说明员工在工作过程中受到上级的指导不够，在绩效管理方面明显存在沟通指导不足的情况。有65.39%的员工认为自己在目标完成过程中受到的相应培训不足，这也凸显出了公司对于员工发展的重视程度不够，对于员工的培训未能满足其期望。表3-12绩效辅导与沟通调查汇总表绩效目标完成的过程中上级是否会对您进行沟通与指导？小计比例A总是2423.08%B.经常3129.81%c.一般1918.26%D.基本没有2625%E完全没有443.85%本题有效填写人次104绩效目标完成的过程中您是否得到了培训？小计比例A.非常充分2120.19%B.比较充分1514.42%C.一般2423.08%D.比较不充分3230.77%E.完全不充分12.11.54%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（四）绩效考核与反馈调查结果根据表3-13,认为公司绩效管理公开透明以及有客观依据的人数比例分别为50.96%和56.73%,说明绩效考核环节的公开透明程度有待进一步提高，在绩效管理中对于难以量化的行为指标方面，需要更多的客观记录。表313绩效考核与反馈调查汇总表您的上级一般多长时间会与您进行绩效反馈？小计比例A.每月54:51.92%B.每季度00%C每年00%D.不定期4341.35%E.从不76.73%本题有效填写人次104您的上级在进行绩效反馈时是否有客观依据？小计比例A.非常客观3533.65%B.比较客观2423.08%C.一般2826.92%D.比较不客观1716.35%E.完全不客观00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（五）绩效考核结果应用调查结果从表3-14中可以看到，考核结果在薪酬与晋升的应用上联系程度上的统计数字分别为76.92%和64.42%,但是在内部培训方面的联系程度仅有51.92%,说明绩效考核结果在培训方面的应用存在不足。其中认为通过考核能够发现自身不足的员工占比为52.89%,显然绩效考核对于员工成长方面的起到的作用不够。表3-14绩效考核结果应用调查汇殆表企业内部的薪酬与考评结果的联系程度如何？小计比例A.紧密6865.38%B.有联系但不紧密1211.54%C彳艮少有联系1211.54%D.没有联系109.62%E.不能确定2i1.92%本题有效填写人次104企业内部的晋升与考评结果的联系程度如何？小计比例A.紧密4341.34%B.有联系但不紧密2423.08%C很少有联系1918.27%D.没有联系1615.38%E.不能确定2I1.92%本题有效填写人次104企业内部的培训与考评结果的联系程度如何？小计比例A.紧密2625%B.有联系但不紧密2826.92%C很少有联系2221.15%D.没有联系2725.96%E.不能确定1I0.96%本题有效填写人次104您是否能通过绩效考评清楚地发现自身工作的不足：小计比例A.非常清楚3129.81%B.比较清楚2423.08%C一般2826.92%D.比较不清楚2120.19%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理,2021第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析笔者经过对Y食品公司营销中心绩效管理方案的研究与绩效管理流程的梳理，结合绩效满意度问卷调查以及与营销中心各级别员工的访谈情况，得出目前Y食品公司营销中心绩效管理存在以下问题：1.1.4 整体绩效意识不足Y食品公司营销中心虽然建立了相关的绩效管理制度，但是部门上下对于绩效管理推行的原因、作用和影响的认识明显存在不足。通过问卷调查结果与员工访谈发现现行的绩效管理仅仅是被认为是考核的工具，良至很多人存在绩效管理就是绩效考核的观念。公司领导层及营销中心管理人员希望通过实行对员工的绩效管理而达成业绩上的提升，推动下属员工为达成业绩目标而努力。首先，这会导致绩效管理仅仅是公司实现业绩的手段，使得管理者过于重视绩效结果，尤其是业绩结果，而轻视绩效管理过程与员工的行为表现。管理者对于管理过程关注度的缺少不利于营销中心管理能力的提升，因短期的业绩追求而忽略了部门长期竞争力的发展；其次，对于业绩的关注使得管理人员将注意力聚焦于业务本身，从而减少了对于人力资本的关注度。这导致基层销售人员在工作过程中受到的指导与关注有限，进而使得其在工作中个人能力提升程度受到极大限制。基层销售人员，如城市经理则认为绩效管理制度的推行只是上级督促和监督自己完成业绩指标的方式。这使得员工在工作过程中积极性不足，个别员工甚至认为绩效管理是公司强加于自身的束缚，进而产生一定的抵触情绪；此外，监督感的存在不利于自身主动性和聪明才智的发挥，不利于员工的快速发展与成长。部门整体绩效意识的不足削弱着公司的长期竞争力，不利于员工的个人成长。同时也导致员工工作积极性受限，阻碍着员工主动性的发挥。这些都导致公司绩效管理制度的实施效果大打折扣。1.1.5 二、绩效计划制定环节不合理(一)绩效计划制定缺乏员工参与Y食品公司菅销中心的绩效计划由公司管理层与人力资源部制定，在制定过程中虽然会对营销中心大区经理及以上级别人员进行咨询,但是销售部门员工的参与程度尤其是基层员工参与不足。在与营销中心一些区域经理和城市经理的沟通中发现其绩效指标是由上级直接确定的，自己并没与参与绩效指标的确定，甚至存在个别销售基层人员对于当期其他考核指标不明确的现象。在绩效计划制定环节员工参与的缺乏，导致员工对于部门绩效管理的认同度低，进而影响工作积极性，导致绩效管理的效果低于预期。因此，根据员工访谈和问卷调查的结果,在绩效计划的制定过程中员工参与度低，对于绩效管理的满意度不高。（二）指标体系设计不合理问卷调查的数据显示员工对于营销中心指标体系的清楚程度偏低,认为考核指标和权重设计合理程度一般和不够合理的比例达到64.42%,这一方面是员工在绩效计划环节缺乏参与的结果，另一方面是营销中心各大区指标体系皆由大区经理自行决定的结果。由于各个大区在决定指标的过程中缺乏合理的指导与统一协调，各个月份的绩效考核指标经常变动，缺乏持续性，导致很多员工对于绩效考核指标体系的构成不清楚；此外，大区绩效指标的选择需要大区经理具备一定的营销计划能力，而营销中心对于大区经理的月度考核仅有业绩指标，缺少对其营销计划能力的指标考核，这也无法保证其指标选择的科学性和有效性。月度考核中对于销售额达成率指标的过度关注导致员工缺乏成本意识与利润观念，虽然公司高层对于成本进行一定程度的把控，但是在实际销售过程中往往会出现公司高层进行脱离基层实际的主观判断，不利于具体营销活动的合理开展，同时营销中心的营销方案与措施也难以形成更为制度化和正规化的体系。此外，基层员工对销额达成率的过度关注也带来了追逐短期利益的现象，不利于公司的长远发展；成本意识与利润观念的缺乏也在一定程度上阻碍了员工的学习与成长，不利于公司储备人才的培养。在绩效指标的衡量标准方面，员工非常满意的比例仅有10.57%,也说明营销中心需要在衡量标准方面需要进一步客观化与合理化。对于月度其他指标的衡量需要各层级管理人员注重衡量标准的客观性，将不能量化的指标行为化，注重对员工平时工作行为的记录。因此，在绩效考核指标体系设定方面，营销中心需要进行更为合理的优化。(三)绩效计划战略导向性不足在问卷调查中仅有31.73%的员工认为非常清楚企业的战略目标，认为自己不太清楚或者认识程度一般的员工有45.19%,这说明企业对于公司战略的贯彻力度不够，在绩效计划制定过程中与企业战略的结合度不够。企业的长远发展必须结合战略进行合理的规划，使公司短期的发展路径与战略相贴合。领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畸内。陷绩效管理是公司战略实现的重要工具，也是公司实现长期竞争力的重要手段。但问卷调查与访谈结果显示，Y食品公司营销中心的绩效管理制度在战略导向上存在不足。(四)缺乏员工绩效合约绩效合约作为明确员工工作目标和强化责任意识的管理工具在企业绩效管理中被广泛使用。签订绩效合约不仅是一种形式，更体现的是一种责任和公开承诺，而公开承诺本身也是对员工的一种无形的监督和压力。27而食品公司营销中心目前并未实施绩效合约制度，此环节的缺失不利于工作目标的明确，根据问卷调查结果尚有24.04%的员工对于自身工作目标不够明确，有41.35%的员工对于公司年度发展规划认识不清楚，这些数字反映出了一些绩效合约缺失的问题。而在显性数字的背后则有着很多隐性的，以统计数字难以表达的问题，如员工的责任意识和工作积极性的问题。这些都表明公司需要以明确的契约形式来强化公司的战略、目标与年度规划，需要以绩效合约来增强营销中心员工的责任意识。11.6三、缺乏绩效辅导与沟通根据问卷调查结果，47.11%的员工认为在绩效完成过程中上级对自己的沟通与指导是不足的,65.39%的员工认为自己在绩效目标完成过程中受到的相应指导不够充分。首先，Y食品公司营销中心绩效辅导与沟通意识不足。部门管理人员在绩效执行过程中更多的是关注绩效结果,针对绩效结果呈现出的问题对员工进行督促,起到的更多的是事后督导与补救的作用，而非事中矫正与指导的作用。合理的绩效辅导与沟通能够在绩效执行过程中发现并及时改进问题，营销中心的绩效管理显然在此环节存在缺陷。其次，营销中心在绩效沟通上并没有较为完备有效的制度规定。会议制度上虽然部门内部有周例会、月例会、半年度会议和年度会议等，但是据员工反映由于公司上下的业绩导向以及基层的业绩压力，部门的周例会和月例会更多的是对业绩和经营情况进行点评和梳理，对与员工个人的绩效辅导缺失，对于员工在绩效执行过程中的困难与障碍支持和指导力度不够。因此，公司现有的会议制度也并未起到应有的辅导与沟通的作用。1.17四、绩效考核与反馈环节不够合理(一)绩效考核的公开性与客观性不足绩效考核的公开性与客观性是考核的基本要求，也是绩效管理工作严肃性和有效性的基本保障。调查结果显示有49.04%的员工认为营销中心的绩效考核公开性与透明性不足。营销中心的月度业绩考核指标分为业绩指标和其他指标，但是指标的选择并未有员工参与，与员工沟通不足，访谈中了解到有不少员工对于当期考核其他指标的并不了解,绩效考核的公开性与透明性不足一定程度上降低了员工对于考核的满意度。此外，有43.27%的员工认为绩效反馈的客观依据不足。作为考核者的营销中心各级管理层并没有在日常工作中对员工行为做好记录,这导致在对员工的考核与评估中凭主观印象进行打分，影响绩效考核环节的客观性。(二)缺乏绩效反馈与面谈绩效反馈是绩效管理闭环中的重要环节，员工及时得到反馈能够让其在工作中进行适时的改进。但根据调查结果，有48.07%的员工认为上级领导没有对于绩效结果进行及时的反馈与沟通，这也使绩效反馈的透明性被质疑。员工对于阶段性表现的好坏没有受到上级的及时肯定或者指导，势必影响其工作积极性和工作效果。此外，绩效反馈与沟通的不足也影响公司的价值观、战略目标的传递。公司在绩效反馈与面谈方面并无相应的制度规定，营销中心各级别管理人员只是根据业绩结果和员工进行面谈，面谈的方式没有规范化的流程，面谈的内容也更多的聚焦于业务本身。面谈前的准备不够充分，在面谈过程中也没有以面谈记录表的形式进行备案留存，这也使得个别的面谈效果不佳。绩效反馈与面谈制度化与规范化的缺失不利于员工及时发现自身问题，不利于员工的长远发展。1.18五、绩效结果应用环节不充分（一）缺少绩效改进方案的制定绩效改进方案的制定是绩效结果应用的重要方式，也是企业有针对性地提升员工能力和促进员工成长的重要手段。营销中心当前并未对个人的绩效结果进行针对性的改进方案设计，此环节的缺失这不利于员工明确自身的优缺点，也不利于员工针对绩效考核中的问题进行有效地改进，限制了员工的成长与发展。（二）绩效结果应用方式单一针对绩效结果进行相应的薪酬奖励、职位升迁和相应培训是绩效结果应用的主要方式，也是激励员工并促进其成长与发展的主要手段。但是Y食品公司营销中心的绩效结果应用方面仅在薪资方面体现得较为明显。问卷调查结果显示，认为绩效结果与晋升联系密切的人数比例仅有41.34%,绩效结果对于员工的晋升影响力相对有限。部分员工表示公司规定连续两个季度销售额完成率高于100%且经公司评估优秀的给予升职奖励，但是在具体实施过程中对于业绩完成较好的员工，上级分配的业绩目标也比较高，连续两个季度销售额完成率高于100%较难完成。因此，绩效考核结果在人员晋升方面起到的激励作用有限。对员工进行针对性的培训提升是提升员工能力和完善绩效管理的重要手段，而营销中心在考核结果应用与企业内部培训方面明显不足，调查结果显示仅有25%的员工认为联系密切。这也凸显出了公司的业绩导向对于员工成长与企业长远发展的忽视，员工成长的受限不利于公司竞争力的提升。综上所述，Y食品公司营销中心虽然已经实施了绩效管理制度，但是存在以下问题：公司整体绩效意识不足；在绩效计划制定阶段存在缺乏员工参与，绩效指标体系不合理，战略导向性不足以及缺少员工绩效合约；在绩效辅导与沟通环节公司管理人员缺乏必要的指导与沟通；在绩效考核与反馈环节公开性与客观性不足,且缺乏必要的反馈与面谈;在绩效结果应用环节缺少绩效改进方案的制定，并且绩效结果应用手段单一。以上问题的存在影响着员工积极性和主动性的发挥,也不利于公司长远的发展。因此，利用更为科学、合理、有效的绩效管理系统对营销中心现有的问题进行解决，对现行绩效管理制度进行优化十分必要。