绩效目标设定的常见误区.docx

绩效目标设定的常见误区误区一、所有项目绩效目标都要量化许多项目的绩效目标设计，言必称“量化”。在这些部门看来，部门的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于评价。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以评价和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、数量、质量、成本等。无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。误区二、重要工作都应设定目标进行评价如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入评价目标，因为这样做很容易陷入为评价而评价的状况。如满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如投诉率、增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。误区三、目标越全面越好许多部门设计的绩效目标众多，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键绩效指标，。一般来说，绩效目标设计三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人足够的重视，保证部门主要工作能顺利完成。另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设评价目标。误区四、目标一成不变有些部门的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标评价成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整，这样才能及时反映项目的重心。