华为制度管理方面.docx

华为制度管理方面华为制度管理方面Ol员工退出制度在员工退出方面，华为有一种惯例是实行45岁提前退休制度。华为为什么选择45岁退休呢？这不是一个明确规定的制度，主要是来自经验数据。华为规定，员工四十五岁退休，想要继续享受分红，可以保留股权。提前退休，如果股票要回购，回购股票的价格是每股净资产。公司曾经组织讨论过延迟退休。最后决策的出发点，是五十岁以后再退休和四十五岁退休，哪一种员工会在外部劳动力市场上的竞争力更强。从员工利益上的考虑，答案显然是四十五岁退休。所有员工都是四十五岁退休吗？答案是否定的。能够达到框架设计系统层面的软件编译程序设计的工程师，在代表处以上的销售主管等是不会四十五岁退休的。华为会留下高素质、有能力的主管员工。上到骨干员工这个层级有经验的，不属于提前退休或者四十五岁退休的范围。华为会长期留用公司认为能够给公司作出杰出贡献的员工。到了四十五岁，有些人会制度性的退休，有些人会留下来。退休的也可以选择保留股票。之前华为员工不能到竞争对手的公司去，是有竞业限制的。如果去竞争对手的公司就业，不能继续享受分红了，公司要回购你的股票。这样在很大程度上限制了一些四十五岁退休的员工继续就业的选择。最近几年进行了分层管理，有正式竞业限制的退休员工，是持有股票超过一定数额的；持股在某一数量以下的员工不再受竞业限制，可以继续持有公司的股份享受分红。在华为退休以后，还可以到竞业公司去与华为竞争。如果员工利益损失很大的话，四十五岁当然不愿意退休。但对中基层员工来说，能够保留股票又没有竞业限制，充分的保障员工的利益，到了四十五岁就退休，也没有什么障碍和阻力了。无固定期限合同是在连续签订两次劳动合同之后的合同，这是劳动合同法明文规定的。虽然法律上规定，公司可以辞退无固定期限员工。但只要一到法庭去裁决宣判，凡是由辞退无固定期限引起的争议，往往都是企业败诉。任总对这一不成文的长期雇佣制度是非常有意见。广东的好多企业，都被劳动合同法规定的无固定期限合同实际上就是有长期受雇合同，赶到越南等东南亚国家去了。华为为了不违反劳动合同法，不受无固定期限规定的限制，采用连续签订两次合同之后，给员工一个相当的补偿来买断工龄，同时给予一到两个星期的假期。每次劳动合同签4年，连签两次。然后，买断工龄重新雇佣，重新开始计算工龄。02绩效考核制度企业人力资源的根本基础和机制，企业的核心问题是分配、评价、价值创造，是以奋斗者为本。在价值评价上，明确责任和结果导向是华为的做法。首先，职能性工作在华为强调责任，不直接产生结果或者在当期内不直接产生结果的，像财务和人力资源，所谓责任就是承担这样的工作为企业的价值创造做出了本质的贡献；其次是结果导向，凡是能够定量评价结果的地方，一定用量化的结果指标来评价。对一些研发项目周期很长的项目，很难用结果来考核，就用责任来考核，通过责任考核，促使员工为项目贡献力量。比如5G,2017年才开始开通第一个商业网络，中间间隔了8年，在2009年就立项了。华为的分配理念，不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。任总在2016年亲自批准，为付款部门的一位负责审查付款的员工升了4级。即使在华为历史上，也是很少见到一次破格升了4级的。对一位非业务线的员工为什么做出如此大的奖励呢？是责任，因为这个员工在这个岗位上工作了12年，经手了数亿付款，没出过一个错。绩效考评和绩效评级制度在华为得到严格的执行。和A类员工、和B类员工相差悬殊的是，对始终评价为C类的员工，在制度上不享受配股，不享受晋升，不享受涨薪。华为的早年的时候，员工的主动离职率很高，但是最近这些年除了自然淘汰以外，员工的主动离职率相对较低。在华为评成C的压力是很大的，要是连续几次评成C,即使公司不辞退，这些员工也会主动离职。因为，华为研发上根据不同的项目组成产品开发团队，团队领导确定了以后，便会由领导牵头组成团队，没有任何团队愿意一个C类的员工加入，这就导致评为C类员工，就会逐渐被边缘化。华为这几年非常看重非物质激励,进行了系统规划,将物质的和非物质的激励，都与经济利益直接或间接结合起来。比如委托了法国一家有一千多年历史的铸币厂来为华为设计和铸造奖章。这样改变了过去的非物质激励的随意性，激励流程逐渐规范化。当非物质奖励系统建立起来之后，不光满足了员工对精神方面的诉求，同时也满足了员工对经济利益的诉求。企业文化的一部分之非物质激励系统的规划。虽然常讲文化好像看不见摸不着,但却时时在起作用。而企业文化一旦形成，就像成语所说的：蓬生麻中不扶自直。集体奋斗的成果成就了华为的成功。对人的奋斗贡献如何作出合理的评价，科学的绩效评级制度就非常需要了。同时要有利于集体奋斗分配政策，要向奋斗倾斜分配制度和政策。这样的分配政策，特别是奖金的分配，和西方企业的分配有所不同。西方企业的业绩评价的结果，业绩最突出的也就三个月奖金，一般都是基本工资的两个月或者一个月。只要以基本工资为基数按级别和考核评级核算一下，年底的加薪就出来了。每位员工自己一年能拿到多少钱很清楚，薪酬的规划体系和薪酬的预算也很容易做出来。基于团队绩效的分配制度，即奖金先分配到部门，部门再分配到个人，是华为实行的分配制度。首先以团队、部门的整体业绩作为分配依据，然后再授权制定部门分配方案，部门的领导组织部门集体讨论确认，最后再向下分配到个人。这样既授予部门主管和团队管理者很大的分配权，又维护了集体奋斗。当然按团队绩效来分配奖金的政策被采用，也会按个人业绩来分配个人的差异奖金。这样一个分配机制，既维护了集体奋斗以及集体奋斗平台对个人业绩和个人表现的支撑与支持，同时又体现了个人的贡献差异。比如奖金中的60%与个人业绩直接挂钩，20%与所属的代表处的绩效挂钩，20%与所属团队的绩效挂钩，这是最初在欧洲地区部的分配制度。分配权授权到团队领导，由他根据个人分工的贡献和团队的贡献分配薪酬。这是最近这些年，华为强调按贡献合理地拉开分配差距的改善。总原则保持不变，这就是不让雷锋吃亏，目前实践的结果来看，出现的差距依然在合理的范围之内。公司得到的回报，都分配到作出贡献的个人。至于回报是经过一段时间才兑现，还是当期兑现不一定，最后是一定会兑现的。要么在股权、要么在待遇上、要么在晋升上、要么在分配上体现出来。03员工持股制度到底谁创造的企业价值？是劳动创造，是劳动和资本共同创造的，还是资本创造？在根本上，我国的人力资源管理没有解决这个问题，以美国为代表的西方国家在理论上也没有解决这个问题。员工到底是利润分享，还是应该持股呢？因为持股会带来问题，本文建议利润分享。如果成为真正的股权，员工要是懈怠了，法律是不允许把股份再收回来的，而华为推行的这种持股是虚拟受限股。每个企业都要考虑清楚，在什么范围内持股，企业对员工持股要非常慎重。华为持股的本质上是利润分享。员工利润分享，要实行最好覆盖所有的员工，要不就干脆不实行。可以使用分层管理原则，按级别和承担的责任大小设计出不同的分享系数，职级越高系数越大。曾有一家企业实行利润分享遇到了阻力，这家企业认为利润分享只适合于到一定职级的管理层，不适合所有员工。如果只有管理层有利润分享权，普通员工还有积极性吗？这就难以达到利润分享的真正目的。只有利润均沾的机制，才能把广大员工的凝聚力和积极性调动起来。所以，建议设计可以有差别，但是不应该把部分员工排除出去，否则造成管理层和员工之间的矛盾。管理层往往代表的是股东利益，是执法者，这样在不经意间就形成了管理层和劳动阶层之间的矛盾。所以利润如何分享，要仔细设计。华为股份的定位就叫做虚拟受限股，是在2000年初的时候请美国专做股权的咨询公司通过调查以后，给华为提供股份制的咨询建议。虚拟指的是流通性受到相应限制，不是法律意义上的股份。不过，员工拥有权利和享受权利，尽管是虚拟受限股，与正式法定股票的权利是一样的，一百一十几个员工组成的持股员工委员会，也是民主选举持股员工委员会。只要退休前员工主动离开，或者被公司辞退等等,股份都是要回收的。除非员工退休，可以继续持有或者公司回购。华为的利润分享计划之员工持股计划。因为我们公司法本身限制了，所以员工持有的股票不是法定的股权。一个是有限责任公司，一个是股份有限公司。这是公司法规定华为公司的两种形态。股份有限公司的发起人是200人，有限责任公司的发起人不超过50人。华为现在持股员工9万多，在公司法这样的限制下，不可能把所以持股员工注册成正式股东。继承人的确定是由董事会根据提名委员会的结果来表决的。董事会提名是由公司的核心小组提名，员工委员会选举董事会，这个是华为的公司章程上有规定。核心小组是由章程规定的家族成员和忠诚的公司员工组成。有广泛的员工威信、在华为成长过程中做出过优秀业绩、享有威望的员工构成了忠诚的公司员工群体。和西方治理结构另外一点不同，是华为讲的不是大民主，而是奉行精英民主。员工出资购买股票，是员工所持的虚拟受限股有几个特点之一。目前在地方国企中推进很快的国有企业，现在实行混合所有制。这个机制是一个很重要的措施，这个是改造国有企业的国有独资一股独大局面。方向是混合所有制逐渐由股东董事会来选择经营者的机制演变。如果还是国资委或者组织部来任命CEO的话，民营企业股份进去,其权力就会受限。所以员工持股代表会不是以股东大会直接的投票来决定。目前华为家族成员可以有很大程度的决定权，特别在公司重大决策和选择继任者方面，他们的投票权不受限制，尽管这个家族持股的比例很低。同时，在整个华为的股权结构中，任正非持很小的比例股份，但是他拥有足够的控制权。现代企业的经营权和所有权分离，同样的，控制权和所有权可以分离。A股是所有权，B股是既有控制权，同时又有所有权，尤其是董事会的投票权。华为通过AB股来实现了控制权和所有权的分离。现代公司治理结构成熟的一种表现就是这种AB股。比如福特家族成员拥有B股的投票权，但他们的持股比例，占福特公司整个流通发行的股票38亿股的2%不到。B股40%的代表是家族成员，家族B股40%的投票权在董事会，这就是控制权和所有权的分离。这种AB股的双重股权结构，在欧洲许多家族企业普遍采用。04薪酬制度在1996年，华为调薪凭感觉，感觉这个人业绩好，干得不错，上涨额度只要主管或者老板认同就行了。甚至没有一个正式的工资制度。在这样情况下，我们开始策划写华为基本法。在1997年，华为引进职位和配股工资制。现在，“以岗定级和定薪，人岗匹配，一岗一薪一就是变化，一一岗就是岗位变化的薪酬跟着变，跟着新的岗位走的工资制度。”这是经过多年的发展形成的华为薪酬体系，同时也在与时俱进的完善和持续改进。任总提的少将连长的问题，是这个制度近年来的一个根本性变化。现在华为前端的销售，对一线主管层次的素质要求也越来越高，主要是客户层次已经越来越高了。现在由于华为的合同额度也越来越大，市场份额也越来越大，影响力越来越大，现在华为可能直接面对的客户是一个国家的总理或者副总理，一个国家邮电部的部长或者副部长，至少都是运营商的主管总裁或者副总裁，不像原来的客户都是运营商的一些部门主管。这就要求一线的主管的文化和经济，要有宽广的视野和深刻的见解，因为总理或者副总理，讨论的是通讯对国家发展有多重要，国家经济如何发展，华为能为此做出怎样的贡献，他们才不跟你讨论技术。另外最基础是语言，有的是葡语，比如巴西就是葡萄牙语。一些非洲国家，原来是法属殖民地，需要法语好，最低要求英语要好。最近两三年里，有调到20级，有调到21级，甚至22级的，与地区部总裁平级。就是在这样的背景下，把原来代表处主管原有的19级，甚至是18级的部分优秀分子提到20级，整个代表处的级别也一步一步提到了22级。“这种破格提拔是职级膨胀，原来这个代表处代表19级就够了，这么调了一圈下来，至少是21级，提一级不叫破格，至少提两级才叫破格。”这是有一次跟任总开玩笑讲的。把一线主管的级别提起来，这是在客观上要求的。前端代表处的主管一职，对个人素质和经验的要求都越来越高，导致了职级水涨船高是客观需要。同时怎么能使曾经在代表处任职的、有经验的、年富力强已经升到了公司的中高层管理者重回一线，需要有政策。华为岗定级、以级定薪，人岗匹配，一岗一薪，这在以奋斗者为本一书中，讲到其中的部分内容，今天已经发生了变化。主要是一系列的调整，级别提起来，配股也就得跟着提起来，工资就得提起来。当相应的购股和配股提起来后，分红数额在整个薪酬中所占的比重也就提起来。与竞争的对手相比，从手机业务上，人均薪酬水平和苹果差距非常大；从企业业务来看，大概是Cisco的60%；从运营商业务来看，目前的华为的薪酬水平，人均薪酬明显高于爱立信。可能带来高薪酬和低劳动成本的最佳状态，只有提升劳动生产率。劳动生产率是所有这些差距的核心，而且，限制薪酬水平的，是人均销售收入等劳动生产率指标。提升劳动生产率在华为靠什么？三个方面，其一靠通过培训，提高个人专业技能，使个人技能的提高。其二靠通过人工智能和云计算把大量的程序性工作替换掉，推进自动化技术的应用；其三使产品更有竞争力，加大创新的投入。这样收入的增长不依托于大量投入人海战术。劳动生产率的提升，带来分红率的提高，华为又是员工持股，实现低成本的利润增长是通过提高劳动生产率，整个企业进入到一种良性循环状态，所以员工的凝聚力、积极性非常之高。自由雇佣制度华为基本法明确写道：华为公司实行的是自由雇佣制，但是自由雇佣制不等于不能长期在公司里工作。华为实行自由雇佣制度。一是员工持股，但这种员工持股不是工商登记注册意义上的持股；另一方面从企业的所有权来看，企业是企业家控股，但持股的比例很低。2020年从浙大四百多，中国科技大二百七十多，上海交大二百多，复旦一百二十多，北大招收了近二百人，可以看出都来自国内顶尖的学校。目前华为员工来自国内著名高校的比例已经非常大了。华中科技大、西安电子科技大、成都电子科技大，是华为员工传统的三个来源，每年的招生名额都是600多。在经过两三年的锻炼和工作实践，进来的这么多优秀的新员工，其中一些做出优秀业绩的员工，很容易被外面的猎头公司挖走。这样要求华为一定要有一个快速破格提拔的通道，不能采取过去的按部就班的成长方式。华为员工制度性离职的比重比较高，主动高职率相对比较低。主要有以下几点原因。第一，员工关心企业的发展和企业的利益高度一致。有绩效评价制度，也有绩效考核，还有虚拟股权。华为按贡献拉开薪酬差距，实行高工资，加上股票分红，员工人均收入相对于外部劳动力市场几乎处于最高水平。第二，华为注重企业的长期利益和可持续发展，华为属非上市公司，不受资本市场的影响。华为不受短期利益限制，华为不用要求像上市公司一样公开每个季度报告财务状况，对下一个季度的盈利，包括每股净资产，每股收益预期。如果是上市公司，每股收益低于预期，哪怕每股收益低一分钱，都会对股价造成很大的冲击，这样会使经理人非常关注短期利益，从而影响在长期项目上的投入，并最终影响企业长期的竞争力。第三、华为员工对华为企业的预期。长期看，华为的增长扩张没有问题，如果不是美国制裁，员工相对珍惜能够进入这样的企业，是很难得的机会。出七大模块十四天课程。向标杆学经营管理系列研修班，从组织文化，战略，干部人才梯队，绩效与激励，流程变革优化，铁三角营销，产品创新管理，课程内容系统、接地气，解读弹痕累累下世界级企业管理的秘密，另外可以根据企业内部需求，定制化的管理培训，解决方案式的工作坊，咨询辅导陪跑，企业内部可进行调研诊断，欢迎优秀企业交流学习流程管理的内容流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。流程架构流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。O层架构师从价值链的角度对流程的分类，对O层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构，1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层架构师职能内部的分解。流程管理体系四个阶段：流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。流程规划解决了流程的whattodo和howtodo的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；流程建设则是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行则是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。流程运营则是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。华为以业务为核心的三大流程华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后)，同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。(1)华为的IPD系统：华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队一一IPMT与PDT(IPT)o跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件(CBB)库；产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。(2)华为的LTC系统：而LTC(LeadToCash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。1.TC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。1.TC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。