高层管理研究报告展望.docx
领导力全球视野，本土管理高层管理研究汇报总第191期2006年09月28日迅速理解错误I未定义书签。执行长检查清单错误!未定义书签。决策思维一：分派决策权的风险错误!未定义书签。决策思维二：定期检修决策权分派错误!未定义书签。决策思维三：不过度集中或过度民主错误!未定义书签。决策思维四：放权要毫不模糊错误!未定义书签。决策思维五：不要混淆过程与成果错误!未定义书签。丰田新思维一：主管要感谢员工出错错误!未定义书签。丰田新思维二：丢掉虚拟数字目日勺错误!未定义书签。丰田新思维三：一人多工错误!未定义书签。设计是人类的基本能力错误!未定义书签。寓乐于作成为企业战略错误!未定义书签。故事感是我们思索日勺关键错误!未定义书签。成功道歉术一：诚心错误!未定义书签。成功道歉术二：担当错误!未定义书签。重点阅读错误I未定义书签。目日勺管理危害中国错误!未定义书签。迅速理解执行长检查清单日本经济评论家岛野清志指出CEO二十个“病兆二他认为，CEO只能拥有五项如下，若超过五项，表达该企业潜藏危机，超过十项就没救了：1 .思绪不清，无法看清问题症结。2 .遇事优柔寡断，缺乏决断力。3 .年事已高（岛野清志认为，七十岁是领导者B¾极限，超过就该交棒）。4 .不熟悉财务会计数据。5 .借款不知节制，不懂得高利贷B可怕。6 .喜欢从事投机、短期获利的行为。7 .沉迷于宗教活动与占卜行为。8 .有犯罪纪录，影响企业形象。9 .健康状况不佳。10 .夫妻关系恶化。11 .专断独行，听不进他人日勺意见。12 .缺乏优秀的幕僚辅佐。13 .不能有计划地培植接班人。14 .言行不一。15 .沉溺于酒色。16 .对工作缺乏热情，待在企业的时间减少。17 .开始有奇怪B人登门拜访。18 .过去曾有倒闭纪录。19 .沽名钓誉，热衷政治活动。20 .好好先生，轻易受骗。决策思维一：分派决策权的风险哈佛商学院声誉专家迈克尔詹森说，怎样分派决策权并到达优化企业运行的目的，是一件难事，在管理学上也是个难题。在分派决策权时有两种风险，必须提前考虑到：将决策权交给拥有有关信息B个人或机构，但其目的I与企业0¾目B有差异；有关信息在交给决策人时不够精确。假如这两种状况出目前决策者身上的几率都不大,那么决策的成果就应当是正面的，企业也会因此受益。决策思维二：定期检修决策权分派由于企业运行的环境及重要业务都会不停地变化，企业必须定期修正决策权的分派。定期的检查应当聚焦在决策权的!详细种类，某些部门的决策与否已经失灵。麦肯锡伦敦分企业的凯茨莱斯利说，企业近来在一次检查后就提议一家客户将某一管理层所有取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，因此做出的决策打乱了企业0工作分派；这样0¾成果是，企业不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们0¾下属比他们懂得B¾多，有决策资格日勺应当是他们的下属J决策思维三：不过度集中或过度民主将决策权集中到少数人的身上，对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己於J决定是最佳B,但决策一般需要足够的有关信息支持，而提高决策水平的J前提是提高信息水平，不过许多企业却常常忽视了后者，这个风险是巨大的。决策过程也应当防止过多的人参与，否则事情就会停滞不前，但要保证关键有关人员的参与。决策思维四：放权要毫不模权利划分不清是管理者的一种常见问题，不清晰哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果也许是反复做功或者是无人问津。虽然这个问题常常被认为是沟通障碍引起的，但问题的主线还是权利分派时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁了，忘得一干二净，却又主线没有告知当事人。决策思维五：不要混淆过程与成果好的决策有时也会产生不良成果，不能由于成果不如预期估计的好，就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分派只能引起更大B混乱。再次分派决策权会引起巨大B争议，不过，要想保持企业的竞争优势，这一步也需要定期进行。好B¾决策不是说做就做日勺，这里面有科学，有艺术0¾成分，但更重要是科学。丰田新思维一：主管要感谢员工出错丰田管理的关键价值之一在于，充足运用第一线员工的智慧。其成败关键在于，要员工勇于坦承错误，并从中发掘问题。更重要的是，主事者必须先要有容忍新错误0雅量，营造不掩饰错误日勺企业文化。台湾0国瑞汽车是丰田汽车海外汽车装配工厂当中绩效体现最佳的一家，也被丰田总部评为日本以外最能贯彻丰田管理制度的工o国瑞汽车总经理横滨孝志指出，错误，是成功的材料。过去，大部分人都认为，假如一种人进行一项新尝试两次，两次都失败，那他一定是个失败的经理人。在国瑞,大家都懂得五次努力大概只有一次会成功。这样的认知，鼓励了员工放手进行值得一试的事。这听来简朴，其实很不轻易，由于发掘瑕疵等同于要员工承认错误，要不顾面子将“不良品摊在众人面前”。这有悖于“报喜不报忧”的人性。为了鼓励揭发错误，丰田尤其设计“警示灯管理”机制，鼓励第一线的员工积极发掘新错误。其设计相称简朴，就是在每位生产线员工身旁装设一种按钮，只要员工在装配零件时发现出错，即压下按钮，此时装设在天花板的警示灯即会亮灯显示。2023年，台湾巨大机械刚导入丰田管理时，也引进“警示灯管理”，但执行了三个月，看板警示灯“很符合人性”从未亮过，当然也未见生产效率有明显提高。三个月后，看板警示灯第一次亮了起来，有一名员工在装配零件时出错，误将不一样规格B¾零件组装在一块，由于已无法隐藏只好招认。这项错误发生后，巨大总经理罗祥安并未责骂该名员工，反而向该名按钮的员工道谢。总经理的小举动，揭示了新的企业价值，对巨大的变化不小。此后，巨大员工乐意运用“看板管理”承认错误。罗祥安指出，许多错误早就发生了，只是员工怕挨骂而隐瞒。其实，没有问题就是问题，若不是发现问题时能力太差了，就是发现了问题却不敢揭发。目前，他看一家企业的反省能力，就看这家企业将错误向上呈报至最上级的反应速度。不过，主管容许出错，并不意味着要放纵错误。丰田汽车社长渡边捷昭曾说，主管感谢员工出错，目的是从中找出处理方案以达不二过，若有员工因此出现散漫情形,则绝不可宽待。个中分寸怎样拿捏，主事者必须谨慎。丰田新思维二：丢掉虚拟数字目的丰田汽车的成功并非神话，是由于其建立了一种“以人为中心”的经营体系，才能将人的智慧发挥到极致。在此之前，企业主必须扭转企业的目的管理与评分绩效考核制度，如此一来，员工才可以学着以企业为家，并学习团体作战。过去，企业的营运目的，都是以产业原则为基准，再反向管理组织内的人员与资源，这指的是，企业总是先订出一种虚拟目的，再依赖“棍子与胡萝卜”，以奖励与惩罚来驱动员工到达。然而，多数企业主却未思索，外在环境不停在变化，根据一种虚拟的目的，去奖惩员工0意义在哪里？同一种目0¾,竟合用于每位员工，其公平性又在哪里？因此，丰田社长张富土夫指出，管理阶层应当做的是，抛弃既有的数字目的，将心力放在鼓励与支持每位员工发挥最大的内在能量到极限，更实事求是。在汽车这个行业，如丰田这种规模的企业获利率大概都在2%。张富士夫表达，一旦有了这种常识性的想法，企业往往在到达目的时就感到满意，以至于之后再也很难有更好的体现了。丰田鼓励员工挑战自己，如今其获利率是通用汽车的3倍。丰田新思维三：一人多工著名顾问企业麦肯锡内部曾做过一种有趣的丰田小试验，先计算一般人冲泡一杯咖啡B时间为1分13秒，再仔细拆解流程。从中发现，在这1分13秒冲泡过程中，竟包括多达17个环节。他们以丰田思维找出其中6项关键环节，例如拿杯子、按下咖啡机按钮、加糖与加奶精等，其他环节所有可与这6个关键环节合并进行。藉此，麦肯锡重新调整冲泡咖啡的流程，得出一种成果：采用丰田管理冲泡一杯咖啡，只需要47秒钟。麦肯锡董事柯睿明指出，减少三分之一的时间，是由于重新调整后的泡咖啡措施。这个试验的目的其实是要提醒人变化思维，将本来每个流程只做一件事，调整为做两到三件（甚至更多）事情，也因此得让流程转换间的等待时间予以缩短。“单一变多工”的丰田管理特色，用在泡咖啡平常小事，尚且能得到惊人的改善效果，更何况在企业经营上头。如台湾新竹货运企业，其一千九百多位司机，个个都身着笔挺0企业制服，他们不只是简朴送货，而是能代收货款、必须会操作资讯系统，还得能适时弯腰、致上亲切笑容的业务推手，是自己所负责区域的小老板。设计是人类的基本能力人们很轻易将设计理解为仅仅是一种装饰，对某个地方或某件东西进行修饰，以掩盖它们的平庸。对什么是设计、设计的作用是什么，人们有着严重的曲解，尤其是目前。设计界著名人士约翰赫斯科特，曾经对设计下过一种很好的定义：”设计从本质上来说，可以定义为是人类0基本能力，人类制造此前生活中不存在的东西，来满足人们的需要，赋予生活新日勺意义J目前不妨昂首环顾四面，看看你身处0这个屋子吧。这里所有东西几乎都是设计发明出来的，你手上拿日勺书、印刷日勺字体、你身上穿日勺衣服、你坐着的沙发或其他日勺东西、你居住的高楼大厦等，是某些人大胆想像，设计并发明出了这些东西，它们已经成为你生活中不可分割的一部分。“寓乐于作”成为企业战略20世纪30年代到40年代，美国福特汽车企业的制度规定，工作的时候不准工人们笑一一同步，窃窃私语、吹口哨和微笑都是违反规定的体现。福特企业认为，这会使生产线速度减慢半分钟。这种严格的规定反应了亨利福特的管理哲学，他曾说：“当我们工作的时候就应当工作，当我们玩的时候就好好玩，没有必要将两者混淆J不过，在概念时代，寓娱乐于工作已经变得越来越平常和必要。有时候，它甚至是一种明确0企业战略。许多美国企业都开始在管理中重视娱乐感，以提高工作效率。据华尔街日报报道，50多家欧洲企业一一包括诺基亚、戴姆勒克莱斯勒和阿尔卡特企业一一都已经引进了征询师，进行“认真玩耍”的培训，使用乐高拼装玩具建造某些模型，训练企业的管理层。英国航空企业甚至雇佣了自己的“企业小丑”，使工作变得愈加有趣。故事感是我们思索的关键故事感很重要，是我们思索日勺关键，但今天它被人们误解了。除了好莱坞等娱乐行业尊重故事感外，社会上其他行业都认为，故事是事实B小兄弟（不可靠日勺兄弟）。故事用来娱乐，事实才能阐明问题；故事用来消遣，事实用来揭示；故事用来掩盖，事实才是真相。这种观点具有双重危害。首先，它与人们B思维方式背道而驰；另首先，低估故事感的重要性，会使你的职业生涯和个人生活面临危机。故事感兼具高概念和高感性。说它是高概念，由于故事感让人们在一定的上下文内容中，一定的背景中去讲述，讲述B事物更轻易被理解。引用英国作家弗斯特0著名观点来解释就是，“王后死了，国王也死了，这是一种事实；王后死了，国王因此悲伤不已也死了，这就是一种故事J当大量的平常白领工作被外包或者由电脑来做了，故事感所体现日勺这些能力就愈发值钱了。据记录，以说服为主的行业例如广告、征询、顾问等行业的产值占美国国民生产总值的l4o故事性是这些行业必不可少的元素，假设半数以上的说服行业里都使用了故事，那么故事每年发明的产值就是约1万亿美元。成功道歉术一：诚心从心理层面研究道歉学的美国麻州大学专家拉瑞尔指出，当伤害发生时，道歉，饰演着疗愈人心0作用。受害者也许遭受物质或身心等层面0¾伤害，但最需要被平复0是：心理0被剥夺感。最常见B状况是，伤害发生后，没人认为这是自己的错，没人多想对方，没人乐意积极道歉。于是，亲人变路人、企业与消费者缠讼数年、国与国间大动干戈等悲剧陆续发生。实际上，人们往往轻易高估道歉的代价，却低估道歉的好处。人们为何会高估道歉的代价？在心理层面上有三种反应：一、紧张被对方羞辱、拒绝等；二、紧张影响自己日勺权威、地位，包括感觉自己是输家、暴露自己0脆弱等；三、紧张道歉后引起B¾法律责任、财务损失等。人们怎样低估道歉0好处？伊利诺大学法学院专家罗伯奈特的研究显示，诚心日勺道歉，可以减少二分之一日勺官司；每两件官司，就有一件是由于缺乏诚心的道歉。成功道歉术二：担当扩大承担责任范围，是道歉能否成功日勺要素。实际上，道歉，看出一种人、一家企业的反省深度，有时也能产生方略性运用。因此，一定要弄清晰伤害对方几分，才能承担几分责任吗？当然不是。1982年，TyIenol止痛药是强生的明星产品，奉献年度毛利17%,在全美市占率高达35%。但9月份，一位芝加哥家庭主妇猝死，皮包中有六颗Tylenol胶囊，四颗含氟化物。接着，又有6位芝加哥民众因服用该药死亡。美国联邦调查局调查后发现，该药系遭千面人下毒，责任不在强生。由于病例仅局限于芝加哥，强生不需过度反应，也不需将该药物全面回收。但亲上火线的强生总裁柏克决定承担所有责任，由于，不能再有一人由于强生而丧命。柏克亲自上媒体，以药物包装不够安全，让歹徒有机可乘体现歉意。他更将药物全面下架，设置免费征询专线、运用媒体或广告呼吁民众不要服用该药物、发出500万封电报给医生等团体告知检查成果。这个动作，至少让强生账面上损失1亿美元。深度的道歉方略让强生因祸得福，大幅提高了商誉价值，并凝聚员工对强生信条的共识，更因此获得当时总统里根的公开赞扬。实际上，后来强生在回收药物中，又查出70多颗遭下毒的胶囊。这个案例后来被列入哈佛教案。重点阅读目的管理危害中国一、目日勺管理鼻祖德鲁克在美国倍受指责1 .戴明称，目日勺管理是对美国管理最具破坏性日勺力量瑞法尔阿克雅在他日勺戴明博士一书中写道：“彼得德鲁克，著名的管理学者，管理征询专家，十分积极的倡导一种绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：'目的管理'.”其他某些在现实世界中把企业做倒了的管理专家们，也积极推进目的管理。目的管理的概念是如此整洁，使美国B经理们舒适满意地感到：目的管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高企业的生产效率和利润。不过，戴明在1980年代十分明确B¾告诫：绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目B管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性B力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国目前0管理措施，至少不能出口到友好国家J2 .彼得斯科尔特斯称目的管理绩效考核为梦想清单彼得斯科尔特斯在他的戴明领导手册一书中写道：“目的管理法多少只能算是'心想事成日勺梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时日勺祝愿。'我有些心愿，老板这样说，'目前你要负责将它们实现。'这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表达不想专心思索，并且放弃领导J在彼得斯科尔特斯看来：(1)绩效考核行不通。目前还没有有效的研究证明，某组织实行绩效考核，状况就会更好，更多看到的J是，一种企业花费资金和精力，在征询企业的协助下，建立了绩效考核系统，不过，在实行0过程中，就会发现由此产生0弊端和问题，在没有见到绩效考核0¾效果之前,就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推进的绩效考核管理日勺失败，自然是一件诸多企业领导不愿承认日勺现实。绩效考核成功吗？根据蒂莫西谢尔哈特在华尔街日报(1996年11月9日)时汇报：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。(2)绩效考核与领导力和团体协作不相容。绩效考核使每一种员工与其主管之间，均有个别绩效期望与评审关系，决定了员工的个人利益，在团体组员之间形成了竞争的关系，互相协助就会使自己绩效下降；而团体组员与团体之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团体期望相冲突，从而必须有所选择B窘境，究竟要以主管还是以团体为重呢？一般是迁就主管而舍弃团体。领导的政策和做法，可以表达出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反应出领导对员工B¾态度，会促使一种团体的分裂和漠不关怀，使组织失去温暖,喜欢怪罪他人，员工士气低落。(3)绩效考核使系统失去不停改善的机会。尽管绩效考核的正式目的J也许是为了改善，然而却常流于评估及判断，反而少于改善，多沦为对受评者个人的掌握，而改善系统和过程需要的是反馈而不是判断。绩效考核B焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题在于改善系统和过程自身，不在个人或小组上。改善有两种不一样0¾措施，一种是把注意力集中在改善系统及找出问题的系统成因对B措施，另一种是想改善个别员工并找出罪犯日勺措施，绩效考核就是以找罪犯为主的处理方式，它其实鼓励表面化，鼓感人们问“谁？”而不是“为何？”。忽视了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统自身引起的事实，从而失去了不停改善系统和过程的机会。3 .日本（戴明）式和美国（目的）式管理在1980年代已决出了胜败1940年代，戴明等人对美国战争产业专家记录过程控制学。1950年代，记录过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目的管理绩效考核。戴明给日本产业领袖讲课，日本开始进行全面质量控制，日本设置戴明奖（日本最高质量管理奖）。I9601970年代，美国继续采用目0管理。戴明继续给日本产业领袖征询和讲课。日本经济繁华。美国渐失市场。1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争0¾行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式企业和目的管理式企业在市场上决出了胜败。美国人开始反省，NBC纪录片日本能，为和美国不能？使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和记录过程控制学在美国成为时尚，美国开始采用全面质量管理，美国设置鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目的管理。1990年代，日本经济萧条。目的管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系改善而来的精益化制造/工程管理，美国工业重新站了起来。二、23年前危害美国日勺目的管理会对中国有好处吗1.1980年代美国银行目的管理的）成果美国银行曾一度制定了全美最有雄心日勺目的绩效考核鼓励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的体现，体现最佳者可获得超过中等体现者50%收入的奖励，成果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目的，但随即银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到B更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等原因。只懂得规定雇员110%地努力工作，随即再加10%的目B规定，如此年复一年是非常愚蠢0管理措施。2.1980年代美国纽约交通警察局目的管理的成果纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜日勺人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光后来发现，一种分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负重要责任，这4个警察所有被停职，并接受审查。奇怪的是，调查成果显示：这4个警察是该分局体现最佳的警察，本来这个分局实行B是目B管理法，警察日勺工作成绩、表扬、提高是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定时。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的承认奖赏，但他们对社会和警察局导致了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动导致了族群对立和社会动乱。3.2023年北京一家著名房地产企业目的管理的后果在2023年，北京一家著名的房地产企业由于工期规定很紧，就制定了非常强烈的奖罚鼓励制度，企业从上到下层层实行目的管理，规定必须准时竣工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算准时完毕了这栋大楼的建设，成功的实现了企业制定的目的管理计划，成了企业成功目的管理的典范。不过好景不长，六个月后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工规定施工。实际上，在目0管理0¾期限内，他们主线不也许用常规施工措施完毕地基，再加上冬季施工，因此问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的!一块心病，成了企业难以启齿0¾败笔，购置了这栋房的业主，心里更不是滋味，以多种方式体现他们口勺愤怒，企业负责这栋楼的某个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。以质量和企业长期利益为代价的目的管理是没故意义的，数字目的往往不能反应企业最重要的东西，并且很难制定合理精确的目的，假如制定的目的超过了系统的能力，要强制人们实现该目的，正如戴明所说的：“人们在设法实现目的时，就会有移山'B精神J就会出现“亩产万斤0¾良田”。三、目的管理绩效考核（控制管理）错在何处1 .目的管理的实质是反向式控制管理大多数B反向式管理就是从利润开始，反向推导获利润0措施，先从结局开始，然后做一切必需B¾事为到达结局而努力。这种反向式管理方式有一种严重日勺逻辑错误，就是利润是过去行动的成果，而过去发生的事是无法变化的，所谓的管理就是从成果找原因，消除减少利润的原因。目前的成果是由过去的资源配置下产生的，假如错误地消减掉其中一项10美元的开支，很也许会对后来导致成千上万美元的损失。例如：消减一项此前一直在进行的安全培训，后来出了安全事故的代价是多大？在目的管理看来，利润是由财务来反应的，例如：收入和开支。并且每一种开支都是由一种原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一种原因也许是由许多东西产生的，而这个原因又影响其他开支和收入，何况许多对企业最重要0¾东西是无法用数字来表达0¾,质量和创新在哪？次品抵达客户手里后，企业要付出多少成本？有多少潜在客户为何不再购置我们0产品？产品出现了安全问题导致了客户伤亡怎么办？假如抓不住问题的关键一一质量，其他的努力将是徒劳的。一种简朴的逻辑，“假如A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“假如B发生,A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（八）和利润（B）的逻辑关系。目B¾管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目B¾,限期竣工，对每个人施加压力，恐惊被作为普遍的工具，质量早就被忘掉了，人们在这样的环境里常常被某些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不停改善和创新，也不会作出真正的奉献,发明力和生产效率就消失了，人们努力去到达他们的J工作定额绩效目的，并不关怀自己0¾工作对企业0效果。2 .单纯追求利润目的，靠账面数字管理企业在美国，那些用账面数字管理企业0¾经理被称为：“只看表面数字日勺经理”。制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增长利润，增长收入，减少开支，成了这种经理的1首选管理措施。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润0目B,很也许就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、淘汰工程技术人员，改用廉价低质量的供应商，质量不可防止地将会下降，随即利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的措施，实际上是收回投资、减少或取消基础设施建设。这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取卵的措施获得短期的高效益。尚有些经理只关注他在一种领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样B¾经理可以把企业账面利润，在他H任期内增长几种百分点，因此而获得提高或个人经济利益，假如重用这样的人，将会毁掉整个企业。数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的企业，表面利润也许看起来很好，在股市上可以短期欺骗某些股民投资者，不过在市场上，主线无法与以戴明哲学为本的企业竞争，由于客户需要的是高质量B产品和服务，并不会去注意企业的利润，而客户是一种企业存在的基础，客户是骗不了的。3 .制定高额利润或绩效目的，靠奖罚管理企业这种经理相信，一种企业最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，企业就没有问题了，企业的问题是由于员工不专心工作，或者是他们故意出错误。只要每一种人多做某些奉献，工作的更努力某些，企业的问题就处理了。这种经理相信，目的奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他们认为：个人实现目的体现杰出，企业就会体现杰出，追求个人体现最大化，个人的体现加起来等于企业0体现。听起来有理，不过错了。假如每个人都110%B在努力工作，而既有B人员和系统能力不也许到达预定的目的，为了到达目0¾或由于压力，有人就会不择手段，以企业的长期利益为代价。例如：销售人员会承诺客户不也许兑现日勺产品和服务，这个销售人员也许会超额完毕年度销售目的，得到了大笔奖金，不过，企业服务开支就会增长，若不提供这些额外服务，客户对企业的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一种企业的衰落。尚有人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有人会采用非法手段去实现目B,这些行为都会毒化企业文化，这些人会由于实现了目的而得到了奖赏和提高，假如根据绩效提拔重用这些人就意味着一种企业0灭亡。那些由于不受他们控制日勺系统原因而没有完毕绩效目B0¾人，受到了惩罚。这就会深入破坏团体精神，毒化企业文化。这些经理不明白，系统决定了94%0¾成果，而他们自己才有权利和责任改善系统。奖罚一种承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增长一倍，假如你非要他亩产增长一倍，他就只好想别的措施“增产”了。这些经理常常会说：“我雇你是要成果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要成果”。4 .定额违反客观规律，损害企业利益员工为了能更轻易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目的制定太低没故意义，并且会阻碍发展的动力。目的制定的太高，但愿得到超过系统能力的成果，不仅是不也许0,并且会产生破坏性的后果。工厂常常把平均产量作为工人B定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完毕定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒适，超额会损害同事，也会升高工厂定额,这些会使他故意减少工作量。并且，只关怀定额不关怀质量，上下工序之间，或不一样零件之间，工人合作精神受到损害，会出现互相推卸责任，不配合，或认为经理对自己分派工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力，定额最糟糕的是，改善的前景消失了。定额是一种阻挡改善质量和生产力的巨石。世界上一切事物都是在变化中，人与人之间，或事物与事物之间有差异，是一种客观事实。假如一种企业的月平均销售额是100,000元，假如计算出的下限是85,000元，上限是115,000元，假如简朴地认为销售额低于平均数100,000元aJ这些销售人员工作差，是不懂记录客观规律。这成果很大程度是由系统决定B,惩罚这些销售人员是错误0,每月企业均有二分之一充斥无奈和怨气的失败者。假如有一种人销售额靠近下限，立即作结论说：这个人是最差的销售人员，为时过早。经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作，业绩都会超常的差。戴明说取消所有的工作定额是必要的。”一种有诚信和领导力企业文化日勺企业，员工充斥了内在工作热情的企业，定额实际上就没有用，你只能得到系统给你的成果。四、放弃目日勺管理绩效考核，建立领导力企业文化1 .中国需要戴明管理不是目的管理企业是一种为实现目的组织起来B系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改善系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为何要放弃目日勺管理日勺原因。正如不能精确预测股市升降，同样也就无法制定精确的目日勺，如用这个不能反应实际状况变化0目日勺往回压，实行反向强制管理，人们为应对不也许实现0目的时,就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。假如实行目的绩效考核，那就是在用一把不也许精确的尺子，在严厉地测量人们的体现。目的管理、目的、评分或排名绩效考核（控制管理），无法做到公平精确，不能表达企业最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惊、不公平、怨气、不合作、不协助、破坏团体精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了要辨别开，制定目的和目的管理，是两个完全不一样的概念。可以制定任何目的,但制定目的要尽量科学精确，还要认识到目的的不确定性，目的实际上要有可调整性,要制定短期详细的目的，例如年度目的。目的还要与长期的愿景相一致。老式0目B管理以该目B为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚鼓励去实现制定的目的。新的目的管理观念，提高或延伸目的，组织团体和资源，支持和鼓励人们发挥最大内在能量，带领团体向目的冲击。目的是10,但能做到8,就是英雄。按照戴明的提议放弃目的管理绩效考核，那用什么来替代它呢？答案就在于要建立企业关键价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点），要不停改善产品和系统（质量建立在整个系统之中），以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望日勺产品和服务质量）取胜的管理思想。2 .中国企业要变化看待人的方式态度定额管理、数额管理、目的管理、绩效考核，控制管理，这些东西，实际上就是控制，这些也是制造恐惊0源泉。假如这些都被取消了，不控制工人，那我们经理怎么能使工人诚实并让他最大程度的工作呢？这个问题自身实际上已经回答了该问题，那就是人们是天生不可信任的，并且一有机会就会损人利己，也就意味着，所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。假如你不能信任你日勺工人们，不信任你日勺经理们，那你已经用绳子套住了你日勺脖子，实际上，他们是企业最有价值的财产，没有他们，企业什么都没有，不信任他们，就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。问题的关键是，要变化看待人的方式和态度。这对诸多中国企业家来说，不是一件会同意或乐意接受B理念。中国一种著名民营企业家曾对我说：“这是一种有蛋才会有鸡，还是一种有鸡才会有蛋日勺问题。”在他看来，员工只要尽职尽责，诚实可靠,企业自然不会亏待他们，当然也会信任他们。目前的问题是，在既有的企业文化和管理措施之下，员工相信企业信任他们吗？他们信任管理层吗？他们变化对企业的态度，会对企业文化和管理措施有任何影响吗？答案与否认的，由于，只有管理层才有责任和权力，变化企业的文化和管理措施，才能变化看待人们的方式和态度。（本文摘自机械工业出版社戴明管理与企业实践一书，龙东飞编著）主持机构：北京元信中成管理顾问有限企业地址：北京市崇文区东大地街1号9号楼4层:100062订阅专线：客服中心：客服信箱：发行人：王中元研究总监：李君帷研究员：周淡清张海涛赵心玫研究部:
