销售人员绩效考核的公平性关键要素.docx

销售人员绩效考核公平性的!四个要点2023-9-28来源：销售与管理2023年第9期邓成华在中国目前B社会气氛与体制环境下，假如从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是规定组织可以按照个人奉献时大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。这样的公平性定义其内涵包括了如下几种方面：明确对个人的规定，不明确规定也就难以界定成果B¾好坏与优劣；采用统一0原则，原则不统一也无法衡量个人之间B差异；任务分派与条件配置B¾友好,分派B任务与予以B条件相比无论过大还是过小都难以体现个人B成就与努力程度；完毕了任务就要予以对应的允诺和待遇，假如做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于多种原因，如人的原因、制度的原因和客观状况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳B必然成果。那么区域销售经理怎样做才能最大程度0保证销售人员绩效考核B公平性呢？我认为要将如下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。清晰的市场或略与政策一种明白无误B道理是，假如企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，由于市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。某些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。并且常常是销售指标定得很高，但产品章鱼力跟不上、提供的广苴与宣传支持又很少，最终市场任务没有完毕就把原因归结为销售人员工作做B不好。这样实际上就导致了不公平。企业在市场开拓过程中，产品0竞争力、人员B努力、广告0投入、渠道的建设等必然是一种相辅相成B体系。假如自己H产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员B工作成果规定高某些;但假如产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法规定销售人员迅速地抵达很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。销售人员明确的职能定位有了清晰的市场方略之后，就很轻易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。顶益集团在1998年之前的市场方略是靠经销商把康师傅以便面塞满终遍渠道，消费者自然就买了，此时销售人员0职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量B进货，把货塞满经销商0仓库，销售人员就等于完毕任务了，而企业B市场目B也就抵达了。不过1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚认为重B¾一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法抵达二级经销商，更无法抵达终端。在此状况下顶益集团B¾市场方略是抢夺终端渠道，在这种方略下，销售人员B职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里均有康师傅B以便面卖，假如在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅以便面，那就是这个销售人员的失职。因此销售人员的目的就是保证康师傅以便面占领终端，再配以企业的广告、产品定价等措施最终抵达销量。假如没有以上明确的市场方略和销售人员B¾职能定位，顶益集团对销售人员0考核不仅谈不上公平性，并且是无论怎样也难以抵达市场目B¾B°合理的业绩指标与原则化的考核原则在有了明确的市场方略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配0绩效考核指标。假如企业但愿销售人员以自己B¾能力、技巧、措施和手段来抵达销售额，考核指标就可以简朴地定位于销售额、回款额。而假如但愿维持与客户长期的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。由于企业在各个区域市场上采用的营销方式和方略不尽相似，例如对于成熟市场规定抵达销售额度为主，而对于新开发0市场则规定渠道建设为主，对于这些不同样目的市场状况，需要制定原则化的业绩衡量原则，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。薪酬政策的的匹配最终一种方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致B薪酬体系。当然，作为领导者0销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础,没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。销售人员绩效考核与可变薪酬设计2023-11-28来源：销售与管理2023年第11期在设计销置人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性规定我们在遵照基本原则与框架B基础上，来思索详细B¾操作原则与实务措施。销售人员的绩效考核考核设计的基本框架在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者重要在于明确考核基础、考核指标和考核原则；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等有关内容0¾设计。如表1所示.事效考底留了牙基两题考什么怎么考不1考域指好考愫标方学域角度考愫方式号一周期I考檀沟通与反馈家干战喀(翁aregy)募于波星 r5一RpProCeSS)基 于能力(WInPeCenCy)乐于阿咫S-OblWl)梢标界定指标枚1标手划马界定好冷设立内外伸支胜选杯上、下' 中' 左'右选样文杼与报告例行(月' 李,年或交叉)非例行(基于啃口等)考中沟通考后反馈四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的主线驱动原因，它包括了威略、流程、能力和问题四个重要方面，它们对于销售人员都具有合用性。战略基础是考核指向B保证，它为考核提供战略性B指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略且的的分解，因此相对于其他职能B考核更具有直接B战略性指向和意义。流程包括两个重要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的互相配合状况。基于流程的考核是由“点''到"线'的考核。针对销售人员时，这就规定既关注其工作自身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。能力考核则更多关注人员自身的知识、技能、素质、行为等原因，并且往往体现出考核0过程导向。在关注业绩成果的基础上，通过能力考核有助于增进销售技能的提高和销售行为B规范。基于问题的考核则重要是就在工作中出现的某些尤其的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的处理和改善程度，也可以体现为对上次考核成果中的差距或局限性进行的再考核。销售人员B基本业务指标销售人员B基本业务指标重要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同样B¾合用性和优缺陷，如表2所示。主要的业务绩效招标优点缺点销备量简单易懂洸除价格变动对侦与业绩的潘在套喻适用于与佣金计划杜伯不能直接体足（财务性）经管玷果易受产品£异的影响销售收入立接体现（财务性）经营站果不受产品£异的爹响会堂不可落如的价格变动的影响没有体现出利润或成本因素市场份领西切联系市场状况，提供了外部奉照更逑合于高增长期或者其温期的市场行效茯存渔礴市场皆秆的艰度受产品爰异的影响不易芯卖到个人A布巧细分和有大量竞争者的愤风下不太适用利润直接社均于整体利涧与战喀的联系性史强可从多个角度（利润、成本、产品组合于）逸持具体指标1A售人员对号响利润因素的桢粒佳较也由观不易落实到销色角包个人在详细B指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不合适繁、宜少不合适多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标也许会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“成果不不大于过程”B¾原则，可量化日勺成果性指标在数量上、权重上都应当占大部分，某些能力或行为指标的重要作用在于对成果性指标提供参照。我们不能由于某个销售人员能言善辩或者每天打100O个却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。“怎么考''的某些要点第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的详细针对性。例如：考核方式上针对一般销售人员可采用一般B考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化B绩效协议或者述职B方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定0销售人员可以进行例行性考核；假如销售工作B机动性强，则需要对应地提高考核频次；或者可以进行非例行B考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。第二、注意个人考核与团建考核的平衡。当销售工作是由一种整体性较强的团体完毕时，可以侧重于团体考核进而以分享制进行鼓励，这时平衡的做法可以是：针对团体中0个人重要考能力或行为指标，针对团体则以成果性B业绩指标为主，个人获得B奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。第三、针对某些高层销售人员，如大区经理、具有独特客巨资遮的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，防止此类人员0¾过度“自治”和流失。过度自治也许导致其自立门户，他们B流失也意味着重大客户资源的流失。第四、重视考核沟通。考核前B沟通有助于销售人员充足认同和接受指标和原则；考核中0沟通则有助于提高考核自身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场原因影响的时候，可以增进考核指标和原则的及时调整；考核后的反馈首先有助于发现差距和问题从而改善，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织B¾沟通,减少流失率。第五、考核结束后要尽量及时地予以实际的奖励，保证鼓励的有效性。绩效奖励假如不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。第六、对于包括考核与鼓励在内的针对销售人员的人力资遮管理工作，可以在人力资源部设置专人或小组来进行专门设计和管理。销售人员B可变薪酬设计考核的目的更多是为了提高和鼓励，与考核亲密挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有鼓励性、也最具灵活性的部分。可变薪酬的基本构成销售人员B可变薪酬重要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括某些津贴）。两者都与考核成果亲密相连，区别在于奖金是与目的紧密结合时，抵达目H才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖详细的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩成果挂钩。奖金也许是累加B,也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分B选择与组合。基本的组合支付计划销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包括了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，合用于工作例行性强、周期长、额度大B销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化B业绩成果；混合计划则具有鼓励性和风险性兼容0特点，不过管理难度相对较高。可变部分与基本工资的比率设计在详细设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调整的“调整器从比值设计来看，可以考虑如下的合用性，见表3。Ttw.*.xt!调我人保修“$人廿T<Xa中>证人ttHA攵臂禺电娘用的，立JPttv几子不依调R号 七修助外办司 £<(Sof-S-drMa) *o 何金*南区0 R*5160%S0公*<wr*月 ««人A从卒一JlMle工作 子的箸及住M (¼fl<)29%7$%-<曲中1勒收号的号理发创«0%90%f0不一尤(通*依0 尸林的*及&的 O力丈行力手伤 IfMttaA+MgaI队一般来说，可变部分比重越大收入0保障性越低、鼓励性越强，但前提是销售人员对业务0可控性越强，同步支付B短期性越强，反之亦然。变动部分最佳不低于薪酬总额度B10%-15%,否则它起到的鼓励效用也许不不不大于支付这部分奖励而付出的或军。从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。表5标示了这四种比率类型B合用条件。工卓建空OA*Ufl*#悦Wd比奉(HmtaxrM)<.零务使图不攵京雷电磅a楂及的口标不轴为&，Gfut钱£$约根刎K林的AW此£国0时；frttf*CJK,处于多发的小崖域地优事(wtMnw)隹系师义&工段防不断火舟的增收天朱设立穆44”除，*ftM4JP<"所?坎M加憎及“单辽手尖中HC及朗处叱是学于耳以仪掰S市崂6*,畏收机八箝行生建点比率(*er0r*)校H公司的从化*,务*奏诙上e用的除：TIt会2蠹联作M成局建中jMa人员单视是队外小匕电桢料的木坳；大多箕"3人结.*kf-tta4+lT显令姓比率UtiiiratiXkZM)BC论榜成*行献的H酬也彳艮叙Aj匕率±d汾&可Ifc使未的I人支务歹文畤+2.上住人可以小小型*.中登一单育凡轿的桢外力基于不同样角色的酬劳设计从销售人员自身B角色定位出发，应当设计各有针对性0奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种重要类型，如图6所示。大客户经理的重要职责在于维持和发展既有客户，他们在工作中对客户进行服务、联络和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资B¾比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目B,佣金可以不用或少用。市场经理H¾重要职能在于不停开发新客户、拓展新市场以提高市场拥有率，从而也许需要更高的鼓励来激发和保持他们B开拓性，佣金往往成为首选的酬劳成分。但由于与一种新客户抵达交易所花费的时间一般是与一种老客户抵达相称规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往规定交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。产品或技术专家一般负责为客户或者其他重要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应当获得一定H¾基于能力B基本工资，他们H考核和奖励可以基于项目B“里程碑式”进行；例如做售前支持时技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完毕项目，因此一般会关注他们B团体绩效和奖励。渠道经理的职责很大一部分是对与多种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售,因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于成果性的业绩指标。其基本工资成分应对应地大某些，佣金一般是很少使用的。尚有一类比较特殊的销售人员针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户也许相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府与否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定期或者在销售项目完毕后按销售协议予以奖励；或在项目过程中按“里程碑''绩效来支付奖金。销售鼓励薪酬设计要注意“五个平衡”第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相称的人员（尤其是中、高层）保持酬劳水平B¾相称；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来H¾波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平B平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。第二、个人奖励与团体奖励的平衡。例如通过“瓜分制”可以增进个体之间的章生，通过度享计划可以增进团体合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说假如要强调团体整体业绩和鼓励的话，那团体组员之间B酬劳差距一般不超过20%o第三、长期鼓励与短期鼓励0平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期鼓励H¾,但对于关键销售人员可以提供合适的股权、期权鼓励，并可以综合多种酬劳成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权鼓励，防止因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。第五、内部鼓励性与外部竞争性B平衡。销售薪酬除了强调对内B鼓励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较时重点;在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查也许不如非正式的面向人员个体的调查有效。企业绩效管理中B十大关键问题问题一：企业绩效管理与战略实行相脱节，战略目的没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目B相背离的行为。问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业0¾人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理B关键目B不明确。问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担对应的责任。问题五：组织、团体、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团体绩效和个人绩效0联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩H关注和对员工行为B引导。问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过度突出业绩而忽视了企业的经营安全。问题九：绩效管理成为奖金分派B手段。问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提高员工绩效和能力的作用的发挥。绩效考核与薪酬鼓励设计的有效统一2023-1-28来源：销售与管理2023年第1期白广洲加薪、晋升、降职、降级四个维度需同步考虑，企业可根据实际需要设计不同样的成果应用模式。对销售人员的考核人们似乎都不会感到太难，常见的做法往往是定量考核，从销售任务完毕率、销售费用控制率、回款率、客户发展数量等方面进行评价。一线销售人员的考核就更简朴，只从销售任务完毕率及客户发展数量两个方面进行考核评价，体现出绩效评价B¾一维倾向。不过，在数年的考核操作实践中发现效果也并不是很理想，由于考核只是一种手段，它要与许多其他方面相结合才能有效，如企业的发展规模、阶段及经营导向、详细考核的方式措施及成果应用的调整等。考核常见的误区考核与企业B认识有很大关系，企业的J主观性会直接作用在考核上，因此作为考核者，深入研究考核的手段及误区，故意识的防止误区才能使考核有效。误区一：销售是唯一重要日勺。在这个指导思想日勺支配下，诸多企业对销售人员日勺考核往往偏重于销售收入、利润等指标,而对其他B指标不够重视。其实无论是销售经理还是一般B销售人员，他们的所有工作绝不只是销售产品。假如要实现持续经营，对销售人员日勺考核还应考虑具有方略性的系统工作的J构建与实行、团体精神、沟通合作能力、控制能力、信息系统管理能力、工作态度等。否则，企业只是在卖产品，而难以有大的作为。误区二：考核只是对业绩进行评价。这种思绪弱化了考核日勺牵引功能，轻易将考核引入利益分派博奕日勺死胡同里。应把考核和销售人员日勺个人生涯规划结合起来，增进个人和企业共同成长。考核可以评估销售人员与否合格、与否优秀，但只发现他们B欠缺是不够日勺，还必须有切实aJ措施协助他们提高能力，这就波及到非人力资源部门的人力资源技巧。在选择对销售人员的考核方式时要结合企业的现实状况。假如企业处在市场开拓阶段，企业日勺重要任务是让客户及消费者认识、理解并承认企业日勺产品及品牌，而不是指望销售量日勺迅速提高，这时就不能过度依托定量考核。企业日勺重要任务是建立渠道，扩展营销网络，考核的重点就应当是对销售人员日勺客户管理与开拓方面。相反，假如是品牌处在稳健经营阶段，产品的营销网络已十分健全，对销售人员B考核就要定量定性相结合，重要从销售完毕、费用控制、回款及大客户保持率等各个方面来评价，目的是从持续经营的角度出发对销售行为进行控制。首先保持一定的销售增长，另首先要保持稳健，加强内部控制、减少经营风险。在对销售人员日勺考核日勺措施上一般都应用书面形式的业绩评估法，一切以数听说话，做到客观公正并且有说服力。误区三：考核是为了传递压力，并运用压力实现企业目的。这种思绪弱化了文化、动力及引力在考核与鼓励中的作用。笔者倡导压力、动力、引力三力结合。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。吸引力就是提高企业的文化和企业日勺愿景对销售人员日勺感召力。动力，就是其个人生涯日勺一种实现。企业为你规划：你做到一种什么样日勺目的，就可以得到什么样0¾奖励，如年薪加多少;在完毕业绩H¾同步，个人B能力怎样得到系统提高（如管理技能、领导艺术，三年之后会抵达什么水平，五年后来能抵达什么层次,这就对销售人员形成一种动力）。我认为对销售人员的实际考核当中，动力应当占到70%。压力和引力各占15%。否则，考核成果应用时，每个人还是感觉自己应当得到更多，导致内心日勺不平衡，既而出现某些行为上B失衡，例如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、窜货等等。销售人员的绩效考核最终都要与一定的薪酬及鼓励制度结合起来才能发挥功能，而绩效考核与薪酬鼓励设计的有效统一是实现考核功能的J关键问题，薪酬体系的公平性和鼓励性是以绩效考核的相对公平性为前提的，陷入误区的绩效考核是无法导出有效的薪酬体系的，更谈不上绩效考核与薪酬鼓励设计日勺统一了。考核与薪酬鼓励日勺模式考核的不同样维度均从不同样侧面反应员工绩效。一般来说，对业绩指标考核的成果重要应用于奖金分派；能力指标与资质发展指标日勺考核成果则多与员工发展规划相结合，加薪、晋升、降职、降级四个维度需同步考虑，但一般侧重后两个。企业可根据实际需要设计不同样日勺成果应用模式。实践中，考核与薪酬鼓励挂钩B模式一般有如下三种：成果导向的薪酬模式：业绩完毕状况只影响到奖金分派，而能力与资质评估的成果则影响到工1月涨幅。这种模式体现的是一种以成果为导向的绩效理念。这种模式下绩效与薪酬的结合较清晰客观，对完不成业绩指标日勺惩罚也较严厉，对能力与资质等影响职业生涯发展的原因不够重视，也许引起考核日勺短期经营效果，对企业日勺长期经营及人才培养来讲也许不利。并且这种以成果为导向日勺考核模式也也许会带来不公平（见模式一）。模式一:模式二:模式三：美金加薪、普升、降职降级、轮点.沟次美金加薪.卷升.降职修圾.伦岗.沟汰奖金加薪、音升、降双降级、轮岗.洵汰双导向薪酬模式：这种模式日勺特点是业绩考核与能力日勺资质评估都将影响奖金分派，并且能力与资质分派还将影响到工资涨幅。这种模式的长处是保证业绩考核与资质能力B侧重较平衡，由于在一般状况下市场环境及获利都很难预测，增长工资日勺不可控原因较多。但业绩考核与薪酬联络不紧密，也许会淡化考核的J“业绩”色彩，此外，对能力与资质的J评估多用定性评估法，也许会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平（见模式二）。平衡导向薪酬模式：这种模式日勺特点为业绩考核成果将同步影响奖金分派与工资涨幅，对业绩与能力和资质日勺重视程序相似，平衡对硬性与软性指标日勺侧重，不会使考核成果应用发生偏差。它B缺陷是计算起来较困难，业绩考核与薪酬联络不直接、不紧密，同样也许会淡化考核的“业绩”色彩。此外，和模式二同样，对能力与资质的评估也多用定性评估法，同样会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平性（见模式三）。以上模式各有利弊，企业可以根据实际状况权衡，选择既对企业目前发展有利，同步又对未来经营起支持与牵引作用日勺考核应用模式。考核与专向奖金鼓励模式由于奖金在考核成果应用中往往起着举足轻重的作用，企业可设计专有的鼓励模式，以鼓励销售人员的“超额”业绩，这里着重谈谈奖金分派日勺几种模式。分阶递增模式：特点是分阶段、分层级、上封顶、下不保底。这种奖金模式体现B是一种内部闭合，有助于控制奖金总额，同步由于设定了业绩的最低原则,大多数员工都将努力抵达基准目的,易于计算。但由于在年初就显示这些目的，基准用向与挑战性目的假如设定不妥则会产生负作用，过高会挫伤员工的势气与进取心，过低又会使企业承受薪金压力，同步失去考核的鼓励作用。因此，采用这种模式一定要与企业的文化相符，奖惩是业绩最重要日勺增进原因，并且目的要被员工承认，认为是可信日勺、可实现时。（见表1）A.指标基别寡本目标玄淮目标基准目标缜效未成达成达取达美金系放Q0.61.0女二找标美别,基净目标I,战战性目标备注奖金系效“标达也军H标达成平奖金应敦为事工确定的奖金就目标达成率*奖金基汽目标达成率*奖金基效理论奖金效比率增长模式：这种模式日勺特点是上不封顶，下不保底。其突出日勺是一种鼓励超额完毕业绩日勺思绪，是一种无限额递增日勺鼓励，易于计算，能最大程度上起到鼓励作用。不过，这种模式不存在明确B超额目日勺以及实现超额目日勺日勺鼓励措施。此外，由于上不封顶，使奖金没有明确的J支付上限，奖金支付无法精确测算，不利于成本效益的衡量,一旦奖金基数设定过高，而目的设定又过低时，企业将为此支付高额的奖金，而形成一项承担。因此，采用此模式应尤其谨慎。（见表2）曲线递增模式：这种奖金设计模式的尤其之处在于,绩效在基准目的范围内奖金呈曲线型缓慢递增状态,一旦绩效抵达及超过挑战性目的时,奖金呈陡然上升状态,但当业绩抵达某一点时奖金不再上升。这种奖金模式是第1种模式日勺变异，只是在同一区间内奖金不再固定，而是呈曲线递增日勺状态。这种模式鼓励实现超额目日勺，提供差异巨大的鼓励机制，并且支付额有上限。不过，这种模式奖金难以计算，资金也许会超过原则。此外，在考核成果应用自身的构造分布上，常见的有：薪资、发放奖金（包括提成与分红）、股票期权、加薪、晋升、精神鼓励、免费培训、外出旅游等。而考核成果应用方式中最直接也较轻易见效日勺就是与收入分派挂钩，如与薪资、奖金、提成及拥金、股票收益等。对它们采用不同样的组合，可起到不同样的作用，企业应根据自身所处的行业、企业日勺发展阶段、规模，企业产品B生命周期、产品边际奉献等对多种考核成果应用方式进行不同样B组合，以期抵达理想效果。销售人员常用日勺业绩考核指标郭海涛收入类：收入类指标是销售业绩最直接的反应，它重要体目前财务上的奉献。例如：收入、回款、毛利等。因此，收入类指标往往是考核销售人员日勺关键指标，只是不同样业务特点日勺企业其考核收入的重点不同样。常用B收入类指标重要有如下某些：协议额、总销售收入、总销售回款（现金流）、应收帐款周转率、销售收入增长率、销售毛利/边际奉献/利润、销售折扣水平、新产品/业务的销售额、新产品/业务收入比重。销售数量类：对于有些成长性企业和迅速发展期日勺企业，除了收入类指标外，企业对销售数量也会予以更多日勺关注，它重要体目前市场占有上日勺奉献。例如：总日勺销售量、新开发产品日勺销售量、项目成功B数量（或成功率）等。因此，数量类指标是考核销售人员中对收入类指标的一种有效的J补充，尤其是某些高速成长期企业对市场占有的关注超过对利润的关注时，销售数量类指标会成为对销售人员考核的关键销售指标。常用日勺销售数量类指标重要有如下某些：总的销售量、特定产品日勺销售量、新产品日勺销售量、新开发的项目数量、项目成功日勺数量（成功率）、渠道开发的数量。客户类：客户类指标目前越来越多地被更多0企业所关注，例如：在目前流行的“综合计分卡'坪J考核工具中，”客户类指标''就是其4个考核层面中一种重要的方面。由于对客户的重视程度越来越高，因此在对销售人员的考核指标中就对应的必须增长对“客户服务”方面的考核。考核指标设计中，关注的重点一般是“客户满意度、客户数量、市场拥有率、客户退出的数量等常用日勺客户类指标重要有如下某些：产品/服务的市场拥有率、客户总数量、新增客户的数量、保持客户日勺数量、中断服务客户B数量、客户满意度、客户信息完备程度、客户跟踪评价。成本费用类：成本费用类指标更多地被用来作为对以上某些关键销售业绩指标的补充考核手段，重要是控制销售费用的增长，提高销售费用的使用效率和奉献率。考核指标设计中，一般关注“费用总额、分项费用控制、费用奉献率等”。常用日勺成本费用类指标重要有如下某些：营销费用总额、各单项费用（例如：招待、差旅、公关、促销等）、销售成本费用率、销售费用奉献率