某项目管理细则.docx

某项目管理细则PROJECTMANAGEMENTPRODEDURE目录CONTENTS章节内容页码Sec.ContentsPageLO概述INTRODUCTION71.1 方针与目标PolicyandPurpose71.2 适用范围ScopeofApplication71.3 基本概念BasicConcepts81.3.1 项目与项目管理ProjectandProjectmanagement81.3.2 标书与合同文件TenderandContract81.3.3 项目工程师与驻地工程师（TheEngineerandResidentengineer）81.3.4 承包商的项目经理（ContractoFssuperintendence）91.3.5 项目各方之间的联系Liaisonbetweenprojectparties101.4 海外事业部项目管理组织结构ProjectOrganisation101.4.1 公司总部Companyheadquarter101.4.2 所在国办事处Countryoffice111.4.3 项目经理部Sitemanagementteam111.5 有关文件References111.5.1 （集团）总公司质量管理体系文件111.5.2 （集团）总公司规章制度汇编111.5.3 （集团）总公司海外事业部安全手册112.1 行政管理Administration122.1 通报项目中标消息NotificationofNewWorkAwarded122.1.1 中标快报122.1.2 中标通报122.1.3 通报项目经理122.2 工地日志SiteDiary122.2.1 日志的记述122.2.2 日志的内容122.3 合同文件ContractDocuments132.3.1 合同文件的发放132.3.2 储存一套完整的合同文件132.4 建立项目文件档案管理系统132.4.1 文件编号系统与管理办法132.5 起步工作组Start-upTeam142.5.1 工作组Team142.5.2 起步会议Start-upMeetings142.6 通报Notifications142.6.1 要求落实的事项有：142.6.2 中标通知函Lettersofacceptance142.6.3 保函Bonds152.6.4 保险Insurances152.7 安全Safety152.7.1 安全计划152.7.2 驻地安全的检查152.7.3 工地安全员ProjeCtSafetyOffker(PSc)152.8 对外联络PublicLiaison162.8.1 联系Contacts162.8.2 平面图Layout172.8.3 改线Diversions172.9 文具Stationery172.10 备用金PettyCaSh172.2 组建项目经理部SITEMANAGEMENT183.1 选择项目管理人员SelectionofSiteStaff183.2 分工与协作AssignmentandCo-ordination183.2.1 各级管理人员的岗位责任与任务183.2.2 公司总部与办事处对项目的支持与协作183.3 进场ArrivalonSite183.3.1 要紧管理人员到岗183.3.2 工地秘书183.4 任命与岗位职责193.4.1 管理人员的任命与报批193.4.2 公布193.4.3 管理手册与规章制度194.0办公与生活营地SITEOFFICEANDACC0MM0DATlON204.1 营地规划、要求与先期准备204.1.1 承包商营地建设方案204.1.2 驻地工程师的营地要求204.1.3 先遣组204.1.4 确定营地地点204.1.5 征地、租赁与许可214.1.6 申请公用事业服务214.1.7 平面设计214.2 营地建设214.2.1 土建施工计划214.2.2 进场224.3 批量采购的物资224.3.1 土建装修材料与水电设备224.3.2 国内生活资与办公用品采购234.3.3 试验室仪器设备234.4 其它重要工作234.4.1 保安234.4.2 安全234.4.3 司标，司旗SignBoardsandSignsandCompanyFlags245.1 计划与进度PLANNINGANDPROGRAMMES255.1 计划Planning255.1.1 与投标阶段的衔接255.1.2 批阅投标文件与合同文件255.1.3 补充与细化255.2 临时工程设计DeSigIIOfTemPoraryWOrkS255.2.1 审核原设计255.2.2 全面设计255.3 总体计划C）VeranProgrammeS（施工组织设计）265.3.1 制定施工组织计划265.3.2 关于进度计划的合同要求265.4 阶段计划StageProgramme265.4.1 阶段计划的编制265.4.2 业主与项目工程师的进度责任265.5 月计划与工班任务单265.6 标后预算与成本275.6.1 制定成本核算办法EstablishCostingProcedure275.6.2 施工工序与资源配置ConstructionActivitiesandResourceAllocation275.7 月成本操纵WeeklyCosting275.8 项目经理的工程月报ProjecgtManager'sSiteReviewReports285.2 机械设备PLANT296.1 管理体系296.1.1 基本结构296.1.2 规章制度296.2 设备配置与调运296.2.1 项目机械设备来源296.2.2 项目总体计划与设备配置计划296.2.3 设备调配计划的落实与协调316.2.4 设备的清关、转关与境内运输316.2.5 到场通知316.2.6 设备计划的修改316.3 设备的保养与维修316.4 设备的使用316.5 设备退场316.6 设备零配件326.7 燃油与润滑油FuelandLubricants326.7.1 储放326.7.2 订购与供应327.1 材料MATERIALS337.1 管理体系337.1.1 基本结构337.1.2 规章制度337.2 永久工程材料PermanentWorksMaterials337.3 临时工程材料TemporaryWorksMaterials337.4 堆场ProvisionofTip337.2 劳工管理LABOUR348.1 建立当地劳动管理体系348.1.1 当地员工构成348.1.2 劳动关系协调348.1.3 管理结构348.1.4 员工管理档案Employee,sRecordCards348.2 劳动力规划348.2.1 确定劳动力需求348.2.2 工资总额Subsistence358.2.3 奖金Bonus358.2.4 工作时间WorkingHours358.2.5 招工Recruitment358.2.6 工资单Payroll359.0分包合同SUB-CONTRACTS369.1 工程分包原则369.2 有关工程分包的合同规定369.3 分包规划与询价SchedulesandOrdering369.3.1 确定分包工程的内容范围369.3.2 市场调查与分包商选择379.3.3 分包询价资料379.3.4 分包合同细节379.4 签约389.5 分包商管理ManagementofSubcontracts389.5.1 分包商的动员与起步389.5.2 分包工程的计划与协调3810.0合同事务管理CONTRACTUALMATTERS3910.1 项目起步阶段Start-upe3910.1.1 承包商责任与合同要求报送的文件ResponsibilityforContractualSubmissions3910.1.2 业主责任与合同规定下达的文件4010.1.3 与项目工程师首次会议InitialMeetingwithEngineer4110.1.4 与驻地工程师的首次会议InitialMeetingwithR.E.onSite4110.1.5 其它合同管理程序4210.2 项目合同管理要点4210.2.1 基础工作一保函、保险与税收4310.2.2 工期4410.2.3 结算4510.2.4 特殊风险与合同纠纷47附录L中标项目通知.48附录2,项目文件档案系统PROJECTFILINGSYSTEM49附录3：项目起步会议议题清单66附录4：第一批文具需求.70附录5：文具订单71附录6：营地建设先遣装备清单73附录7：工地试验室的工具74附录8：开工时办事处经理就口头工地指令确认方式的致信格式.76附录%开工时办事处经理就合同延误的致信格式.79附录10:临时工程安全.81附录IL首批进场的材料与设备.82附录12：材料比较表.85附录13：工程分包一览表.86附录14：分包-签约前的分包差额.87附录15：与分包商首期会议议程.88附录16：分包工程数据调查表.92附录17：分包-月例会议议程.94附录18：技术员工招聘程序.95附录19：当地技术员工档案.98附录20：记录追加工程与有关成本.99附录2L工地视察记录.1021.0概述INTRODUCTION1.1 方针与目标PolicyandPurpose本细则是根据中国路桥(集团)总公司质量管理体系文件(QUalityManagememSyStemDocument)编制的关于国外工程项目施工过程质量管理的操作手册。 中国路桥的质量方针是：以优良的工程与产品质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、合理的价格与良好的社会信誉，不断创新、持续改进，为国内外的建设事业服务。 中国路桥的质量目标是：合同履约率为100%。本细则的总体构思是要规范本公司各项目合同施工过程各阶段，特别是项目开工起步阶段的工作。目的在于提供一套关于施工项目的规范性工作常识，协助海外办事处与项目经理部熟悉掌握并及时落实项目施工期间需要进行的各项常规工作： 提高我们保质按期完成合同责任的能力，从而确保项目的经济效益； 尽量避免乃至杜绝项目管理日常工作中的失误与差错。然而，本细则与各类手册、文件都不可能包罗万象。办事处与项目组管理人员务必结合实际，按照本细则提供的线索，分析确定具体合同项目的特殊要求与需要，制定出切实可行与有效的施工组织方案。1.2 适用范围ScopeofApplication本细则旨在协助项目经理与项目经理部制定项目合同施工期间,各个阶段有用的工作规划。有关前期项目合同的培养工作与准备工作，与后期项目合同的收尾工作不是本细则的重点。项目管理是企业内部的与外部的各方团队协作的过程。本细则要紧内容是项目施工各阶段，特别是开工初期阶段，项目经理应当关注并加以落实的常规工作内容及其有关的工作程序与具体办法。这些常规工作中有些是项目经理与项目经理部自身的职责，有些是办事处与海外事业部总部及其各部门的职责，还有一些则是业主或者监理的责任。项目经理的首要任务是协调内部与外部各方团队，确保各项工作按计划安排逐项落实到责任方与责任人，为项目施工活动制造一个良好的环境。本细则要紧章节在版面的左边是各项工作任务的索引号，中间为各项目工作任务的内容，右侧标明了有关的责任人、参与人，以便于项目经理在实际工作协调联系。也适用于海外事业部三级管理机构参与项目施工阶段管理工作的其他要紧负责人员的日常工作本细则第1.0章要紧介绍本细则的基本思路与项目管理工作基本概念。第2.0章是施工阶段项目管理工作一览表。后面的第3.0章至第13.0章，是项目管理工作的八个要紧类别。各章内容又进一步细分成节段，各节段内容基本上按实际工作的先后顺序排列，以便于项/个项目的生命周期通常经历四个要紧时期：* 项目培养期：是指从获知项目早期信息开始，经历市场考察、调研、论证等一系列活动，直至作出市场决策的过程。* 项目准备期：是指从获悉正式项目信息开始，经历资格预审、投标邀请、投标报价，直至业主下达项目中标通知书的过程。* 项目实施期：是指从收到中标通知书开始，经历开工准备、资源调运、测量放样、各工序施工，直至获得初验证书的过程。* 项目扫尾期：是指收到初验证书，经历项目的缺陷养护期、资源退场，获得终验证书，直至获得最终帐单的过程。目经理随着项目工程进展参照有关章节逐项参照，并按照本细则规定逐项开展、落实。然而在实际中，工作的顺序也会有所差异，项目经理需结合实际情况加以具体调整。有关的参照表、顺序表列于附录中以便查用。1.3 基本概念BasicConcepts1.3.1 项目与项目管理ProjectandProjectmanagement项目是若干群体在有限的时间周期内实现某一个明确任务的过程。项目具有有限的时间周期，就施工项目而言，就是指项目的合同工期。项目的合同工期通常要进一步细分成一系列施工阶段与工序，并规划相应的施工时间。只有当所有关键工序都能按时或者提早完成才能保证整个项目在合同工期内竣工。项目的总目标就是指修建一段道路，一座桥梁，或者一座电站。在总目标一致的前提下，项目各群体通常有不一致的工作目标，比如承包商以利润与资金流为最终目标，业主以操纵项目的投资预算为要紧目标，监理则更多关注工程施工是否符合设计要求。项目管理是团队协作的过程。在企业内部，项目管理是海外事业部总部、办事处与项目组的协作过程。在工程施工过程中，项目管理是主包人、分包人、设备供应商、材料供应商之间的协作。在合同关系上，项目管理是业主、监理与承包商三方的协作过程。就有关环境而言，项目所涉及的群体还包含：投资人（如世界银行、非发银行等），政府机构（如当地劳动部门、电力部门、移民管理局、海关），当地政府（市、县政府），社团组织（如工会、村委会），等等。1.3.2 标书与合同文件TenderandContract大多数土木工程合同都使用竞争招投标程序。招投标过程是项目合同的准备阶段。对承包商来说，自交标之日起已经正式承诺同意项目合同所明确的责任、义务与权利。承包商正式递交的标书本质上就是未经业主签字的合同文件。然而，合同文件有可能对标书作出一些补充、删节与修改。项目经理在接收与批阅项目文件时，应特别注意： 交标日期与签约日期（其时间段为授标协商期），并充分懂得这两个日期与时间间隔对价格与工期的实质影响； 授标协商期间业主或者监理与承包方的正式会谈纪要、来往信函； 设计图纸的图号，特别是授标协商期间增加、更新的图纸及其编号假如上述会议纪要、信函、图纸作为正式合同文件的构成部分，应有双方授权代表的签字确认，并在合同文件中加以明确说明。1.3.3 项目工程师与驻地工程师（TheEngineerandResidentengineer）参见FIDIC合同条件（IV）第2.1至2.6条。项目工程师代表业主处理与工程施工有关的合同事务。在项目合同中，项目工程师有两个基本的角色： 作为业主代理人，要紧处理有关工程设计、根据规范规定提供工地服务，颁发图纸、下达变更令与必要的工地指令，审批分包工程，负责进行工程检查与试验 作为合同双方协调人，根据合同规定作出中立、公正的推断与决定，比如延长工期，价格调整，评审索赔，推断是否发生无法预见的恶劣情况等。项目工程师的决定通常会倾向于业主利益。项目工程师的职责与授权范围通常在合同的特殊条款或者在给承包商的专题正式信函中明确。项目工程师能够是业主雇用的咨询人（提供设计与施工监理服务）或者是一间监理单位（不是项目的设计单位），也能够是业主的雇员（比如政府公共工程部的总工程师）。实际上项目工程师不驻在项目所在地，无法就项目合同执行过程中的具体问题作出及时、明确的决定。驻地工程师是经项目工程师授权常驻工地履行施工监理职责的代表。根据FIDIC合同条款（IV）第2.2条，项目工程师能够将其部分权力一次或者一次又一次地委托给驻地工程师。在通常情况下项目工程师不可能将下列决定权授予驻地工程师： FIDIC第12.2款，关于不可预见的“不利的外界障碍或者条件”的工期延误与额外成本的决定； FlDIC第15.1款，关于批准或者撤销承包人的项目授权代表的决定； FlDlC第44条各款，关于“延长工期”的决定； FlDlC第48条各款，关于颁发“移交证书”决定； FIDlC第60.8款，关于颁发“最终帐单”决定； FlDlC第62.1款，关于颁发“缺陷责任证书”决定； FIDIC第63条，关于由承包商完成并由业主负担费用的工程价值确认。 FlDlC第66条，关于可能引发仲裁之争端的决定。驻地工程师是承包商项目经理最要紧的工作伙伴。因此项目经理务必非常清晰地向项目工程师熟悉驻地工程师的姓名及其授权细节。应当特别注意项目工程师给驻地工程师的授权是否充分。如发现有授权不充分或者不明确之处应立即提主项目工程师澄清（比如驻地工程师应当被授权下达工程变更令并有权决定一定金额范围内的关于工程变更的定价与结算）。否则项目管理工作就会纠缠于文字游戏，耽搁正常的工程施工，最终也使业主受害。还应当特别注意项目工程师给驻地工程师的授权不应过大（比如FlDIC第15.1条关于项目工程师对承包商任命的项目经理的批准及其撤销的权力），否则可能会使项目管理工作处于不利地位。1.3.4 承包商的项目经理（Contractorsgiiperiiiteiideiice）参见FIDIC条件（IV）第16条各款。项目经理（Projectmanager）是海外事业部任命并派驻项目工地的首席管理人员。根据FlDlC第15.1款规定承包商对项目经理的任命须得到项目工程师的批准。项目经理负有全责接收项目工程师及其授权代表的指令。但是鉴于项目工程师通常不驻在工地，而且不可能将其权力全部授予驻地工程师，项目经理不必被授权处理与决定所有与合同工程有关的事务。1.3.5 项目各方之间的联系Liaisonbetweenprojectparties业主、监理与承包商是项目合同执行过程中的三个要紧团队，各团队又分为若干管理层次,各管理层次具有不一致的管理职责与权限。通常这三个团队之间互相对应的沟通与协调层次为：管理层次承包商监理业主公司总部集团总经理/海外事业部总经理或者其授权的高级管理人员监理公司总经理或者其授权的高级管理人员业主主管部门负责人办事处办事处总经理或者其任命的办事处项目主管分公司或者办事处总经理或者其任命的项目主管项目工程师项目工地项目经理驻地工程师业主工地代表成功的项目管理取决于项目的业主、监理与承包商三方之间的团队协作；良好的协作的基础是相互兼容的工作程序与有效的交流渠道。项目经理应当与驻地工程师一道商定并落实下列工作程序：正式往来信函的收件人与发件人务必是通过正式任命的授权代表，信函应递送到指定的工地办公地址。此外项目经理还应建立有效的信函传阅方式与有关措施的具体负责人。 工地指令以书面为准，任何口头指令应当迅速以书面形式确认。 例会的时间、要紧议程、与会人员与纪要方式。 计量与结算的工作程序、签认方式、计算格式与统计周期。 检查与试验的工作程序与签认方式。1.4 海外事业部项目管理组织结构ProjectOrganisation海外事业部实行公司总部、所在国办事处、项目组三级管理体系。1.4.1 公司总部Companyheadquarter参见中国路桥（集团）总公司海外事业部机关各部门处（室）职责（路桥字号）。海外事业部总部负责中大型项目的宏观管理与在国内与国际全球市场上组织后勤供应与资源调配。总部领导及其下属各部门在项目管理工作中的要紧职责是：领导层：海外事业部总经理与领导层负责大型项目的总体决策；海外事业部主管副总经理负责大中型项目的总体规划与协调。主管部门：工程部负责中大型项目的施工与合同管理，协调总部的其它部门为办事处与项目组提供服务与支持。由工程部任命的一名项目主管代表特定办事处在建项目负责与总部各资源管理部门与协作部门之间的日常协调工作。资源部门：财务部负责项目资金保障与管理，常设机构为财务部财务管理处；人事部负责项目人力资源的保障与管理，常设机构为人事部出国人员派遣处；物装部负责项目大宗设备与大宗物资材料的保障与管理；协作部门：市场一部负责国际招投标项目的立项、资格预审、投标报价；市场二部负责国际合作项目的前期运作；综合事务部负责有关的文件收发与存档事务。图1:中国路桥海外事业部总部组织结构与项目管理功能1.4.2所在国办事处Country office参见中国路桥（集团）总公司驻外机构工作条例（路桥程字1999281号）。在海外事业部的统一领导下与授权范围内，负责其所在国家或者地区的生产经营与在所在地与周边国家市场范围内组织后勤供应与资源调配。1.4.3 项目经理部Sitemanagementteam参见中国路桥（集团）总公司国外项目工程管理办法（路桥程字1999252号）。在办事处的统一领导与布署下，负责项目的生产经营与项目所在地周边市场范围内组织后勤供应。1.5 有关文件References1.5.1 （集团）总公司质量管理体系文件1.5.2 （集团）总公司规章制度汇编1.5.3 （集团）总公司海外事业部安全手册2.0行政管理ADMINISTRATION2.1 通报项目中标消息NotificationofNewWorkAwarded.2.1.1 中标快报一旦获得中标的确切信息（不管是否已收到业主下达的正式中标函letterofacceptance）,办事处或者（未设立办事处的地区的）公司代表应以传真快报形式将中标消息报告海外市场部。项目的实施从发出项目标的确切消息开始。2.1.2 中标通报海外市场部收到中标信息后，应立即通知主管领导，工程部。2.1.3 通报项目经理一旦项目经理被任命，他应当尽快与市场部联系，获取有关项目中标确切信息，并收集总公司质管理体系程序文件所规定的“与顾客有关过程操纵程序的四个附表： 附件1”项目投标可行性分析汇总表”， 附件2”公司海外事业部项目招标书评定会议记录”， 附件3”公司海外事业部项目投标书评审会议纪录”， 附件4"公司项目合同评审表”。2.2工地日志SiteDiary2.2.1 日志的记述自确定中标之日起，项目经理应每天记述合同日志。项目经理到岗前，由办事处高级主管代为记述直至工地经理到场。2.2.2 日志的内容该日志应记载：- 与外部组织或者机构，如项目工程师、公用事业部门的会谈与协议内容。 与分包人、供应商的会谈与协议内容。 要紧工序与分包工程的关键日期。 有关索赔的资料。办事处海外市场 部项目经理 市场部项目经理 办事处项目经理该日志应与其他工地职员的日志互为补充。办事处经理2.3合同文件ContractDocuments2.3.1 合同文件的发放办事处与项目组应自始至终地保持合同文件的完整性与机密性。文件的分发项目经理办事处经 理办事处 总工应严格操纵，只有那些确实工作需要的员工才可领取有关的合同文件。2.3.2 储存一套完整的合同文件在工地储存一整套完整的合同文件是十分必要的。这套文件将用于竣工图纸的制作，也用于上级主管人员在工地工作时使用。这套完整文件应包含下列各项： 投标邀请函InvitationtoTender 合同条款与规范Conditionsofcontractandspecification 合同图纸（不是施工图纸）ContractDrawings 合同图纸编号清单LiStOfContractDrawingNumbers 工程数量清单（标价单）Billsofquantities（priced） 标前传阅信函与通知Circularlettersandacknowledgements 公司投标复函及其特殊条件备忘录CompanyletterreturningtendertogetherwithMemorandumofspecialconditions 交标后-中标前的来往信函postbidpre-awardcorrespondence 中标通知书LetterofACCePtanCe 协议文本FormofAgreement 后续修改SubsequentAmendments 投标阶段标价分析与计算书市场部立口立口剖 程装场 工物市 投标阶段施工组织设计 编标说明及其它由估价部门提供的资料Tenderingnotesandotherinformationprovidedbytheestimatingdepartment上述资料与其它机密、难以替代文件的存放地点应重点防火。安全主管项目经理应与估价工程师批阅内部编标文件及其它有关的机密文件；随后由办事处经办事处经理审定封存。部分工地经理需要熟悉的资料应摘取复印送交工地。理项目经理2.4 建立项目文件档案管理系统为了保证项目资料与信息的有效管理，避免文件丢失，项目经理尽早与办事处经理与驻地工程师商议确定本项目文件档案系统。2.4.1 文件编号系统与管理办法参见附录2：项目文件档案系统PROJECTFILINGSYSTEM2.5 起步工作组Start-upTeam2.5.1 工作组Team一旦中标或者确定确信中标（只是中标通知有所耽搁）之时，应由办事处经理任命一个起步工作组负责合同的起步与操作直到项目组已组织就序并已有效运作。应事先规定好起步工作组的运作时间。工作组的工作内容应由起步会议按起步工作一览表（参见附录3项目起步会议议题清单）所列工作范围逐项订立。工作构成员视合同规模由下列部分或者全部人员构成：- 办事处总经理 办事处主管生产经的副总经理/总工程师 办事处物资与装备经理 办事处财务经理/主管会计 办事处质量与安全主管 办事处人事/劳动关系主管 项目经理 项目总工程师/计划工程师 项目内业工程师 项目采购员 项目会计2.5.2 起步会议Start-upMeetings起步工作构成立后应召开一至若干次会议，讨论附录3项目起步会议议题清单所列各项议题。起步工作组应当尽早做出起步工作进度计划，并由此将各项工作的责任与完成时间落实人。务必做好书面会议纪要，分发有关人员传阅，并在后续会议上逐项目追踪查核。2.6 通报Notifications2.6.1 要求落实的事项有：2.6.2 中标通知函Lettersofacceptance中标函（LetterofAcceptance）是业主对承包商递交的标书及标后合同协商内容的正式承诺。一旦收到业主下达的中标函，办事处或者公司驻当地代表务必以最快的速度将中标函及其附件用传真形式报送海外市场部。办事处经理项目经理办事处经 理项目经 理办事处经理 市场部市场部海外市场部收到中标函传真件后，应立即核对内容，并填写按附表A的格式与要求填写新项目中标通知，送交各有关方面。向办事处经理熟悉是否己收到中标通知函，并获取复印件对外通报各有关方面(参见下述款)。2.6.3 保函Bonds项目的履约保函与预付款保函通常由国内银行出具，在有些国家与地区还需要当地银行转开。办事处与项目经理应审核合同文件的具体要求与规定，并与业主确定履约保函与工程预付款保函的格式与文字，然后与当地银行联系有关转开事宜。将有关细节报告海外工程部与海外财务部。2.6.4 保险Insurances审核合同文件的具体规定与要求，并根据项目实际情况对特殊风险作好定量分析。项目的保险通常由当地有实力的保险公司担保。办事处应联系当地有实力的保险公司洽谈保险事务，选定承保人并办理有关事务。将有关细节报告海外工程部与海外财务部。2.7 安全Safety2.7.1 安全计划项目经理向海外工程部领取安全手册副本，认真研读各项安全规定与要求。并应与办事处安全经理分析本项目的要紧安全风险，提出本项目的卫生安全工作重点，制订本项目安全工作计划，安排常规安全检查。2.7.2 驻地安全的检查一旦工地办公室建好，办事处安全主管应尽早走访工地，熟悉有关文件资料是否齐全、安全设备是否就位、工地急救措施是否充分、等等。同时他应提醒或者指导工地管理层如何作好安全记录、如何填报有关的安全报表。他应就防火器材与报警系统向工地经理提出建议。他还应检查各类防火与安全设施的供应与安装。2.7.3 工地安全员ProjectSafetyOfficer(PSO)根据当地安全法律法律的有关规定任命项目安全员。在通常情下，大型项目与超过300人的工地应至少有一名专职安全员；中小型项目与不超过300人的工地，可由工地经理或者高级管理人员兼职。项目经理办事处经 理 工程部 财务部办事处 工程部 财务部项目经理 安全主管 工程部安全主管项目经理 安全主管项目经理应及时向公司总部安全主管与办事处安全主管通报工地安全员的任命。2.8 对外联络PublicLiaison正式联系由办事处负责；但项目组应与所在地方机构建立非正式联系。开工前，项目经理应尽早走访项目所在地的当地政府部门与民间社团，通报有关项目的情况。在合同期间，项目组应有专人负责与当地机构的联系与沟通，争取他们对项目的懂得与支持。2.8.1 联系Contacts项目组应保持适当联系的当地机构要紧有：当地政府：行政长官一一地方综合情况：特别是临时征地、治安情况等；警察局一一地方治安管理与保安服务项目经理外联协调员劳工管理：当地劳工管理部门就业中心一一当地劳动力市场与劳动力招聘程序；项目总工劳工协调当地工会一一避免劳动纠纷员安全2：当地工业安全监督部门一一当地关于健康与环境保护的规定与惯例；项目总工项目安全环境保护部门一一熟悉当地环境监督要求与方法员外联协调排污管理部门熟悉当地对工地与营地排污的要求与方法员医疗急救一一当地医院、诊所急救服务；。消防部门一一熟悉消防能力公用事业：交通部门一一工地交通保护水务局营地用水与管线改线项目总工机务工程师邮局与电讯部门一一电话、传真、电子邮件服务供电局营地供电、管线改线外联协调后勤管理员港务局提货、设备租赁煤气公司一一营地供气、管线改线社区组织：当地村委会或者居民组织一一熟悉当地自然条件，当地居民的就业要求等。当地学校LocalSchool与所在地学校联络通知与告诫禁止在现场玩耍。2工地办公室应熟悉常用电话与紧急电话号码，并公布在醒目处2.8.2 平面图LayOIlt务必熟悉并提醒大家注意现有公共设施与管线的位置，以免发生事故或者损坏。公共设施与管线的位置应通过当地有关部门确认，不仅要在图纸上明确标识，还应尽可能在现场做好标志。这些标明位置的图纸要请工程师与工长们传阅。2.8.3 改线Diversions首先应制订改线规划，同时作出具体的时间计划。这个计划不仅要符合合同条件的具体要求而且还要征得各有关当局的同意。项目总工 项目安全 员项目总工 现场工程 师合同开工初期需进行的改线应作重点处理，尽早安排、尽快落实。此外，还应召集政府有关部门的人员开一次会议，讨论其它改线的时间安排与组织工作。会议也应邀请驻地工程师参加。2.9 文具Stationery统计并报送首批文具与文档清单，参见附录4第一批文具需求与附录5办管理员事处经理岗位责任与任务O2.10 备用金PettyCaSh项目的财务往来通常都由办事处/总公司处理，工地备用金也由办事处安排。项目会计假如工地离办事处较远，通常项目组应在附银行开设临时银行帐户。管理员项目经理办事处经理总部人事部项目经理 办事处机物经理海外物装部3.1 组建项目经理部SITEMANAGEMENT3.2 选择项目管理人员SelectionofSiteStaff编制一份管理人员组织图，注明投标时拟定的管理人员预算费用。项目管理人员通常有四个来源： 经由办事处经理批准，从办事处及其各项目组调配； 经由办事处经理及办事处人事经理批准，在当地招聘。 经由公司主管经理同意，由公司人事部安排在公司、或者集团总公司范围内调配。 经由公司主管经理同意，由公司人事部安排从协作单位、人力资源代理公司借聘。3.3 分工与协作AssignmentandCo-ordination3.3.1 各级管理人员的岗位责任与任务为避免无用功与人员浪费，每个人的任务计划都需编制下达。办事处与项目经理应当参照本手册附录6至附录14所示标准格式与内容格式与内容，结合本项目合同的具体要求，编制各管理员工的岗位责任与任务书，并将任务书下达给每一位管理员工。3.3.2 公司总部与办事处对项目的支持与协作总部与办事处的物装部门应积极主动协助项目组工作，特别是启动阶段各项工作的计划与落实。需要办事处或者总公司提供的服务与支持要列出计划表并向以书面形式提出。见附录20。3.4 进场ArrivalonSite3.4.1 要紧管理人员到岗一旦合同启动时间确定，应立即通知职员到岗时间要求及具体工作安排。3.4.2 工地秘书项目工地办公室建成后，就应尽快安排一名专职或者兼职的秘书，负责文件档案管理工作。通常项目秘书由外语翻译人员担任，有条件时也建议由当地员工担任。办事处项目经理办事处项目经理 项目经理 办事处 海外工程部3.5 任命与岗位职责3.5.1 管理人员的任命与报批根据FlDIC(IV)15条规定，项目要紧管理人员需得到项目工程师的批准