某某标准品质生产方式（下）.docx

某某标准品质生产方式（下）使用的图表形态说明视觉上变化状态曲线图表Z、I_I_1_用时刻变化的数据表示移动内域的比率圆图表C§4用扇形表示比率5）作成图表时注意事项图表应该一目了然向对方转达自己想说的是什么？（明确其目的）不是全部用图表只看图表就合适6）共同的图表作成对注意事项为了简单明了，应写标题。记入刻度、数字、单位、项目、说明文字有效数字、保留3位。把数据的履历、解释写在图表的空白部分或者图表栏以外的下面。柱的数最好是89个。7）柱形图表的作成方法表示大小时使用，通过一定的幅能够比较画横轴、竖轴、在竖轴上画刻度。基准线.一一假如基准线不是0,那么无法比较。横轴上记录比较的项目。在竖轴上表示数字单位。按项目别画柱形图。柱之间的间隔是柱子宽度的1/2.假如比较数值的差大或者小时，能够省略数值。早退上班缺勤外出月差8）曲线图图表作成方法用时刻变化的数据表示移动。画横竖轴一-基轴线：用实线画水平线一刻度：竖轴上的刻度之间距离一样-曲划线：横轴上的刻度之间距离一样O O6 5厂 不良数4030月 123456基准线为O（基轴线）横轴上记录时间（年，月，日，时间等）竖轴上记录数值（计量值，计数值）记录2种以上数据时利用点线或者波线分开并表示范例。点（DOT）线(LINE)标识名称OX+实线（粗）实线（细）点线波线1点锁线2点锁线2点重线3点锁线9）圆图表表示领域时，使用把各项目占有的比率用扇子的面积表示。收集数据利用Sheet整理利用下列计算公式记录收集的数。项口数量占有率角度萝卜4040%144°白菜3030%108°大蒜2020%72°辣椒1010%36°合计100100%360°计算公式占有率二项目别数项目别合计XlOOO角度=占有率X3.6°（占有率1%=3.6°） 利用项目别角度画圆图表 圆的大小为510Cm左右，为了便于区分，能够使用颜色或者条纹等。180°IICp管理1、什么是工序能力？质量的变化是根据4M（人、设备、材料、作业方法）的变动发生变化，从“质量是在工序中产生”的办法来看，根据质量变化的要素4M状态，决定工序中生产的产品质量状态，这种状态就叫工序能力（CP=CaPabiIityofProcessb由此能够工序能力就是“管理状态已经安定的工序中能够做出的质量能力”。2、什么是工序能力指数？在给工序能力指数下定义之前先注意一下分布，散布，分散，Sigma（G）的定义。分布是指通常我们在工序中取计量值数据进行绘图，画出的图像倒置的撞钟，这样处理数据保持的形态叫分布，向一边倾斜或者者不倾斜的叫下规分布。通常大部分的数据都属于正规分布，数据的个数越多正规分布越近式。散布是指通常数据以分散的程度出现，分散大，所谓小程度是以概念形式表达。对此程度进行数值化就是分散OSigma（。）是分散取平方根，表达个别数据的中间值与平均剩多少的数值。禹（Xi-X）ZV=VN-IXi:个别DATA,X:平均，V：分散，。：标准偏差，n=试料数量工序能力指数为了评价工序能力的程度进行计算的，是在现有的作业条件下表达的质量散布的大小（基本是6）与规格的大小进行比较的。（1）什么是工序能力指数（Cp=CapabilityofProcess）?有两个边界的规格（SPEC上限，下限），只是比较散布的大小与规格的大小时使用的指数，工序能力指数以CP形式出现。工序中使用的散布（规格大小）_Su-SlCP6二实际工序散布Cp只是表示对变动的工程的潜在能力，比较散布的大小与规格的大小从而能够明白工序的状态是否在中心。工序能力推断基准区分推断估计良品率估计不良率Cp>1.67工序能力很优秀99.999943%以上0.OoOo57%以上Cp>1.33工序能力优秀99.9937%以上0.0063%以上Cp>1.0普通水准95.73%以上0.27%以上Cp<0.67工序能力很不好95.45%以上4.5%以上工序变化Su-X一CPkU=（X向规格上限侧倾斜时使用）36Cpkl=Xf'（T向规格下限侧倾斜时使用）36CPk=（1k）*CpCp=Su-SL66只给一侧规格时的Cp值是多少？与抗拉强度一起变大，越大越好时，大多规格只给一个，最少比这个值大就OK这样的特殊值很多。只有与此相同规格上限或者者下限时的Cpk值与上述一样。SXCp=-（只有规格上限时使用）36XSLCp=（只有规格下限时使用）3只有一侧规格时，规格没有中间值，没有必要考虑倾斜度（K）,X超出规格时,（X>S,或者者X<Sl）,Cp值是.工序能力是非常不足的情况。（4）CP与CPk的关系CP是指规格中心在散布中心保持一致，比较的值，CPk是考虑偏移度（K）的值，因此CPMCPk。Cpk:1.01.332.02.0例子）BM工序的工序湿度规格是65±5%,每5分钟测一次，用2个小时得出下面24个数据。时间/编号1234567891011120-1个小时63.564.064.365.064.765.266.365.866.466.566.367.01314151617181920212223240-2个小时66.868.168.468.369.268.568.067.666.366.566.165.71) BM工序的工序指数是多少?2) 这时估计不良率是多少？解题)工序湿度的SPEC是65±5%,SPEC上限与下限的差异是10%,为了明白整体DATA的散布求标准偏差是:n(Xi-X)2V=N-IJVX"是整个DATA的平均值，整个数据之与/24=66.43751号DATA(63.75-66.4375)2+(64-66.4375)2+24号DATA(65.7-66.4375)=1.52V二V=2.31b分散取平方根,CP二规格的大小/实际工程散布规上限-规格下限二10实际工程散布等于6×=6x1.52=9.12即Cp=109.12=1.10Cpk的值假如是散布的中心比规格中心向上限偏移，那值就用Su-XCpk =公式计算3=0. 78Cpk=(70-66.4375)/(3x1.52)工序处于这种状态时，估计不良率是：66.4375-3 = 66.877566.4375-3 = 70.9975附件#1,在Cpk条件表中找出工程能力指数0.78,能够估计出不良率是3964必函啾）LA6o质量”6。质量是经CP2.0还有与ZERODFEECT相同的概念由美国MOTOROLA半导体事业部阐明的PPM管理战略TO亿个中只有2个不良的完美质量战略。这是使产品的设计，制造及售后服务的质量散布最小化，从规格中心到规格上限与规格下限有6的距离，就是6o质量。人们都认为种种依靠度为95%或者者达到99%的程度就足够了，但是，达到99%是否充分，实际意味着什么用下面例子看一下： 每小时丢失20,OOO件信件； 每天差不多15分钟不能喝安全的水的状态；每周有5,OOO件外料手术没做好； 要紧机场每天延迟2个航班；每年有200,000种要生产不合格； 每月差不多有7个小时停电。假如有一天您要去机场，或者者要吃药，同意手术的话，您还能认为达到99%就充分吗？我们从上面的例子能够感受到希望不管是生产还是售后服务都有好的质量标准。那么在这里留意一下通常（±3。）管理与MOTOROLA的±6管理，首先，把6（标准偏差）与散布的关系用良品率表示如下图：-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+699.9999998%从上图说明通常管理是在±3范围内进行管理，尽管在这里所期望的良品率为99.73%,表达出的良品率是很高的水准，但是因实际工序的偶然变化（环境原因是人无法排除的原因变化）散布的中心会左右移动1.55实际上不良率会发生到6.68%。（工序能力低时，尽管根据自然变化是完全不一致的，但是认为处于稳固状态的管理水准能够是1.5。的变化）考虑最大L50的自然变化的工序能力管理。管理水准Cp自然变化Cpk工序不良率662.01.5o变化1.53.4PPM5b1.67L5。变化1.17233PPM4b1.33L5。变化0.836387PPM3b1.001.5o变化0.50668IOPPM上述表能够说明处于MOTOROLA±6。管理概念状态的工序，即使因偶然的变化只发生1.5,不良也只有3.4PPM为了便于懂得，注意看下图：通常的管理目标管理目标 MOTOROLA ±6Cp2 Cpk1.5+1+2+3O+4O+5o+6。上图说明通常管理与MOTOROLA6。管理的区别是规格一样不变，缩小散布即使发生偶然变化，不可能超出规格进行管理。那么下面我们来认识一下6。质量的产品：首先，我们来看一下生产产品时不良发生的机会(OpportunitiesforDefects)有多少不良发生机会=3N+P+23=1Load+1Action+IUnloadN二作业的数StepP二零件数2=工序的InPUt与Output由此，生产一个产品时，只有前面不良发生机会得到全部完美处理时，才能都成为良品，只要有一个不好就会成为不良。比如，有一个100个作业数他200个零件进行组合的工序，这个工序不良发生的机会是100*3+200+2等于502个。因此,每一个作业别信赖度以6。进行管理时，考虑1.5。的变化，是99.99966%,产品的信赖度是每个信赖度的502的平方根，能够成为生产出99.83%的良品的工序。不良少会使我们对产品有自信，还有自信能达到6。质量，不仅会使我们的心平他，而且能够使下面的事成为可能： 缩短生产他设计时间 正确预测必要库存量与CYCLETIME 节约库存，废品，返工所需要的费用 提高收益性及市场占有率 加强原有事业的同时，开发新的事业因此我们不能单纯的考虑达成6。质量就好，我们应该把它作为现在立即行动并继续坚持不懈进行战斗的“最大的课题”来同意。4、工序能力他管理状态工序能力他管理状态都是很重要的事项，为了对工序与产品进行全面评价,这两个都有必要，其顺序也重要。只有首先对工序进行管理才不可能发生问题，对工序的稳固状态评价要先行于工序能力评价。下表是工序管理状态与工序能力程度的分类表，在此表中“工序处于管理状态,工序能力充分”即使是处于非常期望的状态，在不懈追求改善的方面，应以现在还是开始阶段来考虑。工序能力管理非管理良好1、最佳状态-维持安定性-消除偶然原因引起的变动-减少取样次数3、问题发生可能性非常高的状 态-经常误解为希望着的-非预测性强-改善机会多-积极消除特殊原因不 良2、开始阶段-调节工序水准-消除偶然变动-维持安定状态4、特殊状态-特殊原因多，偶然原因妨 碍改善努力-积极消除特殊原因管理状态5、工序能力指数活用事例习惯阶段活用方法策划、设计A.设定符合制造工序实力的规格，或者作为规格变更的检讨资料设备（设置，保全）A.工序设计上作出适合产品规格的设备的选定，或者作出规格的决定B.提示为设备的验修条件同时把握工序能力指数判定合格、不合格B.根据现储存设备的工序能力设定保修、保全计划同时检讨修理、TFfCA更新等。制造A.反映制造工序上工序能力的实绩，作为设定工序、作业方法、器具交换等标准的资料B.根据工序能力，设定，改善工序管理的方法C.作为谋求工序合理化（迅速化、管理的精简化、工序的省略、材料的节约等）的资料D.作为给后面工序提示产品的质量保证状况的资料E.作为解决质量问题的解释资料F.为了要懂得作业的结果与原因关系进行教育培训，作为效率地提高作业训练度的资料检查A.作为检查计划时为了要设定特性的选定、检查时期、检查方法、检查频度的资料B.根据配套企业的工序能力(保证水准)，分等级、促进配套企业的质量意识提高C.顾客及供货者之间质量保证条件之一，作为保证信赖性的资料D.作为验证质量保证状况的资料E.作为谋求检查的合理化、强化、改善的资料6.缩小散布的方法是？散布与不良在比例上是很密切的关系。那么，如何能缩小散布来减少不良的方法论是 对所有产品与工序，材料进行明确的定义 最小化使用于产品的配件数与制造过程中不良发生机会(移动路线、手工作业) 完全标准化配件及作业方法 积极活用质量工学、实验计划法等科学工具(TOOL) 对人员、机械、资材、作业环境持续适用SPC截止缩小散布为止 对配套企业要求具体的工序管理，评价管理质量水准适用以上方法持续促进，会奠基“超一流质量”基础，会有革新性的质量改善。In.小组(小集团，CIRCLE)活动1 .推进办公室的作用1) 决定推进方向策划及改善制度2) 优秀事例(小组及领导者)发掘及普及3) 通过教育、通报等促进活性化4) 活动的实绩统计及评价5) 发表大会等的主观及对外交涉活动6) 承认小组活动的注册及推进各类激励措施7) 构成运营小组专门委员会2 .部门领导的作用1) 给予对各阶层的目标2) 评价及管理活动实绩3) 对优秀小组及领导者斟酌发奖4) 对各阶层及领导者实施周期性教育5) 执行不是监督者的训练者作用6) 通过对话解决问题3 .指导干事的作用1) 具备能指导的能力2) 指导、确认小组活动日记及提出意见3) 履行非监督管理人员的作用4) 与小构成员多进行谈话5) 努力教育出优秀的小组与领导者6) 为了部门领导与小组之间的圆滑意思传达起桥梁作用4 .小组构成1) 按业务技能别、工序别、作业单位分别构成2) 由同一样条件构成(职位、学历、经历、年龄等)3) 构成人员按7名以内构成最佳4) 尽量避免换班作业者(2,3换班)的构成5) 若小组人员有移动及工序上而变动时，不要解体、合并，而是提出建议同意调整5 .小组名称1) 各小组务必是固有名称2) 小组按建设性与希望性起名称3) 小组名称是由小构成员来定4) 避免同一样的名称(希望A,希望B等)6 .领导者的选出及作用领导者的选出1) 领导者是从小组人员中选出2) 选出平常统帅力好，有威信者3) 初期价段选出班长等较高层次的管理者成熟阶段选出熟练者4) 根据需要能够由部门领导者任命领导者的任务1) 整理小组的活动过程2) 设定小组进行方法的方向3) 做小组构成成员的努力体系4) 制造小组人员的良好人间关系5) 对小组活动负责任，努力做教育6) 维持其他小组与各阶层的关系7) 为了让小组活动能活泼地进行，组织娱乐等活动7 .书记的作用1) 维持小组的履历管理2) 综合小组员的研究讨论、活动事项的全部，记录到小组日记上3) 与小构成员讨论活动有关的课题、目的、时间、场地等必要的内容与材料事先通报给成员，使之能够准备4) 跟领导者协议进行小组活动的报告书(活动计划书，活动结果报告书)5) 制定申报小组新旧登记、变更申报、解体申报8 .小组构成人员的作用1) 积极参加与解，活泼发言2) 为了达到小组目标，分担作用3) 对分担的实施内容，担负责任实施4) 发表活动内容5) 做自我启发，相互启发6) 构成小组构成人员之间的良好人间关系7) 以身作则，经常具备重视顾客的姿势同心组活动运营体系图。问题的定义（学者的定义）所谓的问题务必是要求答复的提问阻碍达成目标的墙壁超出基准的状态为了将来的利益或者缺失而采取的措施。人的行为与问题点发生人的个人生活或者集体生活中，不管大情况还是小情况，不管轻重，采取行动之前务必决定。这过程中发生的问题。为什么发生问题问题不是客观存在，而是从自己办法上出发的。问题是主观上能够决定是否存在，但是在没有问题的地方，没有人的成果。因此问题把握是从认识开始。大多数情况是问题是在人的不满足的情况下发生的。10、问题的种类C）提示的问题上级或者有关部门提出的方针或者计划如：（降低工程不良率3%）或者（提高工程能力2倍）等找出来的问题重新整理数据或者听取前工程或者后工程的意见，在职的聚合上交流意见积极查找问题。遇到的问题点现场工作中发生的问题加（不良品的处理）（作业标准问题）（在管理图的界限之外出现时的问题）等。管理与改善管理；维持正确的状态改善：把结果提高到正确的水平11、问题点导出。问题点导出的方法把握问题内容，发生次数，发生问题所带来的影响等大概的现象。把握是同心的共同问题？个人问题？与其它同心有关的问题？部门整体的问题？建议事项？假如平常导出了问题，制定（问题点一览表）同时记录保管。判定问题的尺度假如用下列基准考虑问题，能够明白问题的差异规格一超出规定的规格或者基准目标一未能达成下达的目标？一有无未能达成的要素？正确态度一与正确态度比较现实有无差异？-是否设定更高水平的挑战？差异一机械别、部门别区分时有无差异？。查找问题场所问题的对象是自己担当的业务或者工程问题。本工程一本工程有无问题？一即使平常认真观察，也应该改变观点。后工程一在后工程有无发生的问题？一即听取意见也亲自去确认。市场一有无索赔？一市场反映是否较好？一与竞争对手比较怎么样？一在顾客立场自己使用同时尝试服务。时间考虑与过去相比有无变化？-尽管现在比较好，但以后会不可能成为问题？12、问题的内容O工厂的5大使命Q（QWaIity二品质）一有无关于品质的问题？C（CoSt=价格）一有无价格问题？一有无人员问题？D（Delivery:纳期）一有无关于纳期，生产量的问题？M（MorOd:士气）一有无关于工厂气氛、积极性士气的问题？S（Safety:安全）-有无关于安全的问题？O5S（3整2清）整理-有无关于工厂整理问题？整顿一有无关于工厂整顿问题？清扫一有无关于工厂清扫问题？清洁一有无不清洁的地方？清心一是否遵守规定的RWEO3无不合理一有无不合理点（地方）？浪费-有无不必要的动作，不必要的部分？不均匀-按时间别、事物别、有无好坏的时候？O环境、安全资源一有无资源的浪费？环境有无、社内外环境问题？安全一作业场周围有无不安全因素？13、问题解决方法。所选的主题应该在23个月内能够完成。使用符合同心组水平或者当面课题程度的各类QCTOOL或者活动的理论（阶段）。主题解决STORY活动对象（课题）我们的烦恼、困难原因导出5WHY(whywhywhywhywhy)为什么发生问题改善计策，实施IDEA导出（怎么做才好？）分工、执行展示自己努力的成果，反 A省部门长提示评价努力的结果，过程（RUle遵守方法定着化）持续维持与定理已改善的地方O问题解决的基本技巧O尽管选定主题之后开始活动，但是未能按计划推进，到处碰壁。假如认真观察，不难看出原因在于大数都使用凭经验与感受的方法。凭经验与感受固然重要，但只靠这些很难开展改善活动。同心组活动不是单纯的精神运动，因此为熟悉决问题应该适用正确的方法。C）假如想要解决问题，应该使用合理地、科学地看事物的方法。（用数据说话）（用数据回答），此方法的基本是正确地按P（计划）D（实施）C（检讨）A（措施）循环工作。14、问题解决程序的正确顺序NO基本STEP时间实施事项程序1主题选定1周-把握问题点一决定主题程序2活动计划树立1周-决定实施事项-决定日程及分工程序3现象把握1周-收集事实-决定攻击对象（特性值）调查特性值的现象程序4要因分析2周一列举要因解释要因一决定计策项目程序5目标设定1周-决定目标（目标值与时间）程序6计策检讨及计策实施31周-计策检讨一检讨计策方法一确认计策内容-计策实施检讨实施方法-实施计策程序7效果确认1周一确认计策的结果-与目标值比较-比较成果（有形、无形）程序8活动结尾1周一标准化-制定、修改标准一事后管理一完全教育有关人员-教育担当-确认是否维持IV、标准化1、标准为了企业经营活动的效率化，通过合理的方法决定的反复执行并遵守的工作的方法与管理基准2、标准的种类规定：公司的工作方法i社规iiSYSEM标准规格：产品/工程条件/设备/部品/包装（物流）SPEC3、制定基准的标准制定标准时，应该审议4个点是否能够按所制定的标准？是否能够安全作业？按所制定的标准作业是否能够保证品质？是否能够以最适成本作业？是不是未来指向性（以改善为目的.）？标准制定时考虑事项决定全体的思想尊重根据（data）或者经营方针不是固定不变的标准的条件全面制定，接标准作业能够充分作业-记录必要的所有条件方法，避免作业上的误会或者失误能够确认已通过了正常程序一合仪、承认、登录等避免任意变更或者误会一禁止用手写或者修改随时更换弄脏的标准4、标准的重要性现场的标准一标准作业书（包含正规内容与非正规作业内容）一重点管理Point（SPEC）一基本遵守（非正规作业）少一个也无法保证品质大部分问题发生在非正规作业上带着标准工作明白标准之后工作，工作中既有基准也有方法变化是指基准与方法在进展，而且是指技术向上5、标准的活用放在作业者容易找到的地方作业者完全熟知背诵标准的内容现场管理者应该熟知本工程所有的标准，而且在12分钟内能够确认科长、部长应该懂得所有标准的内容而且，在12分钟内能够确认全面的内容6、制定并遵守标准的理由以生产效率增加与生产成本下降提高经营效率与提高品质有直接关系，追求品质的均一性。通过不良品、不合格品的减少，降低F-COST实现使用或者消费合理化实现往来的单纯化、工程化与技术向上有直接的关系明确责任与权限，从而使工作有效事前预防问题的发生VlQFD（QualityFunctionDeploymer）?1、定义QFD（品质机能展开）是从产品开发到销售，A/S,所有部门，把顾客之声（Voiceofcustomer）转化为技术信息，确定完成品的设计品质，而且系统地展开把它与各类机能部品的品质，各部品的品质或者工程要素之间的关系从而确立ProCeSS是通过SaIeSpoint的差别化为扩大销售奉献的活动。2、进展史 1972年（新产品开发与品质保证一品质展开系统）教材发行（日本，赤尾教授） 1973年三菱造船厂品质表制定活用日科技主导下，在日本以汽车、电子等组装行业中心，在日本推广品质技能展开技巧现在适用于建设业、服务业。1983年赤尾教授在美国芝加哥Seminor上介绍QFD技巧3必要性一缩短开发时间一品质保证一信息的工共享化，可视化一需要把顾客的信息迅速、正确的反映到设计及制造的TOOL一一CrossFunCtionalTeam构成4、集团现况一事后管理：只反映到顾客提到的问题一部门最适化：各机能缺乏顾客满足概念，因此丧失了方向性一现场改善TOOL不完善：听到顾客之声后，反映到现场的改善TOOL不完善。5、先进事例1）日本日立的QFD活动-为了成熟期的洗衣机新产品开发，完全分析顾客的需要之后适用QFD（洗衣机开发）提高M/S。东芝的PA活动一把顾客的需要完全地反映在新产品Concept上，开展了与构想企划、商品企划、开发、销售直接联系的PIanningAnaIySiS活动。丰田汽车的QFD活动一用于新机种开发及生产的总费用与相比开始QFD的77年QFD成为制度化1984年减少60%2）美国IBMQFD活动一提供了关于Qulity的机会通过各阶段别使用checkpoint确认顾客的需求是否反映在产品上P&G(Procter&Ganblecompang)一用于战略企划(SYSTEM有关)及顾客服务问题上，通过这些懂得顾客，明确规定他们的服务。一到现在为止运转50个QFD队。6、品质分析表活用的效果(1)设计品质的设定容易(2)初期品质trouble减少(3)与其他公司比较、分析(4)企划品质设定容易(5)市场品质信息的解释(6)现场管理点的明确化(7)把设计意图传达给制造(QA表)(8)设计变更减少(DR的忠实)(9)开发目的的明确化，缩短开发时间(10)M/S扩大(11)减少开发费用(12)BLACKBOX解决及验证项目的明确化(13)能够明白CLAIM预防的重点7、活用时品质分析表应注意的事项初次制定时，需要很长的时间，而且很痛苦。但是做成之后，以后能够在短时间内制定把无形的商品固有的技术整理在品质分析表上有利于技术积存及维持秘密因信息不足与数据的解释的不完善，发生漏洞。因此强化集中有关人员的力量与发掘问题的力量设定开发事样时，因此过去的模式展开，因此容易发生漏洞，完全分析需求品质。假如包含TOP的有关者没有充分懂得，那么不能做好品质分析表，因此上下级之间的意见一致非常重要。品质表通常需要作业工时或者成为庞大的表但是为了防止漏洞，这是必要的表。【如】：设定企划品质时，评价要求品质展开表下位（3次）水平的各要求品质，决定企划品质是不合理的。为熟悉决这个问题我们应采取利用1次与2次水平项目做成“小品质表”，压缩目标的重点，对重点项目评价其下位水平的“重点指向”思考。品质表的CHECK7、对应关系多次出现在对角线时的CHECK品质特性表现漏在一起时，联系需求品质，品质特性，上位水平项目而且优先决定；制定展开表的情况。这时前者把品质特性表现的需求品质转化为真正的需求品质重新制定需求品质表。后者用KJ法性Groupig重新制定需求品质与品质特性展开表。1.l对应关系多次出现干,要求品质的横向推想水平高的（上位水平）要求品质与下位水平需求品质混在一起时出现。因不符合要求品质水平，因此修改阶层结构化，更新制定，要求品质展开表。对应关系按垂直方向。多次出现时，重新制定品质特性展开表。8、QFD展开顺序1）要求品质展开STEP1：对象品且的决定STEP2：市场信息的把握与需求品质展开表的做成STEP3：与其它公司的比较分析与销售要点的设定2）品质特性展开STEP4：品质特性展开表的做成STEP5：与其它公司比较分析品质特性、可信性的做成。STEP6：品质表的做成STEP7：索赔的分析STEP8：企划品质的设定STEP9：为开发决定而做的评价固有技术的展开与设计品质的设定3）固有技术的展开STEP10：技能展开表的做成4）服务系统的展开STEPIl:服务系统展开表的做成STEP12：索赔品质特性可信性PC及成本分析STEPl3：设计品质的设定与重要保安部品，重要机能部品的选定。STEP14：通过VAFMEA改善STEP15：品质展开项目的设定STEPl6：设计审核全面设计与生产展开5）部品展开STEPl7：部品展开表的做成6）公法展开STEPl8：公法研究与公法展开7）工程展开STEP19：工程管理点展开（QC工程计划表做成）STEP20：品质标准、作业标准、检查标准设定STEP21：设计审核试产品评价初期流淌工程管理展开8）制造现场的展开STEP22：QC工程表的做成STEP23：通过逆技能展开，追加工程管理点STEP24：重点管理STEP25：外驻协力工厂的展开STEP26：Me）DEL更换或者第二代开发反馈9、品质展开的实施一品质表与其活用（企划，设计品质的设定）1）品质表；把顾客要求的品质用语言体系化，表示它与品质特性的关系，从而把顾客的要求转化成代用特性，为品质设计而做的表。技术的世界2）品质展开FLe）W（第一STEP）转换最终产品品质特性市场需求把握品质特性 O OA需求品质的取出企划品质二与其它公司比较一重要度重要度（与其它公司比较（D十品质（以此为目的的目标3）需要品质展开表的做成明确对象市场/对象顾客产品名>市场明确化一化妆品>男士用化妆品女士用化妆品-模型A小学生、中学生用模型一>职业用模型_钟表>男士手表家庭用挂式表-椅子家庭用饭桌椅>通常的办公用椅子-Car-Stereo>1次wser：汽车厂A社>Endwser：汽车的主人预购者市场需求的把握 营业信息、图纸、事样书、索赔信息、产品商谈卡、企业消息或者杂志。 顾客对象ungate调查，面试调查。 不仅是现在需要，而且潜在的需求把握更重要。 同时把握表示顾客特点（年龄，性别，职业，性格等）的属性Data。【需求品质表瑞的POINT】-使用不包含2个以上意思的简单的表现一尽量插入品质表现一表现时，不包含品质特性或者其特性值一表现时，不包含防策或者计策f抽象的表现一不能使用身体语言一不是说明文，而是简单的表现要求品质的推出对物品或者服务的顾客需求用简单的顾客话表现用顾客的话明确需求技术性品质特性一马力，燃费，加速性等顾客之声一瞬间加速力好一操作容易一乖座舒服一在陡坡路上能够迅速行驶需求品质展开表的做成把取出需求品整理"KJ法性GrOUPing”活用重要的是从下位水平项目开始追求并集中上位水平的项目，不是单纯GroUPing,而是Grouping,时产生新的办法。第ISteP从顾客要求的品质开始，说明企划品质而且把它转化成代用特性，决定设计品质，设定设计品质上的BNE（BottleNeckENgineering）第2Step把结果与“技术展开”结合实施"subsystem部品设计（全面设计）”第3Step”工程展开（生产准备、工程设计）”，通过品质Network为了确保其内容的品质保证重点传达给制造现场，产品流淌之前记录在QC工程表上，在生产准备阶段指示制造现场。即在生产初期调整可能发生的品质上的问题点。10、品质展开的实施（2）设计品质品质特性构成unitsubsystem部品展开（全面的设计）/subsystem品质特性部品展开NO构成部品最终产品特性部品品质特性1） SUBSYSTEM部品展开实施顺序明确sub-system构成unit部品做成subsystem展开表部品展开表把对象商品（出库商品）的品质特性展开表（品质要素展开表）与部品展开表与matrix结合，制定品质展开表与品质特性（品质要素）WAlER计算一样，根据品质特性展开表（品质要素展开表）与部品展开表的MATRIX利用品质特性（品质要素）WATE计算部品WAlTER推出部品的技能，部品品质特性与技术cost可信性符合实施具体的全面设计。2） SUbsystem部品展开（全面设计）的实施方法，在ISteP阶段设定对象商品的设计品质。下一个阶段（2SteP）要做的是明确SUbsystem的品质及部品的品质，区分对象商品的品质特性（品质要素）与部品的品质特性，把QA上的重点转达到下面。SUbsystem展开表、部品展开图做成品质展开表（部品展开表X机构展开表）的做成品质展开表（品质展开表X部品FM表）与FMEA表的做成11、品质展开的实施（3）一工程展开（生产准备、工程设计）1）品质展开FLOW第3STEPM2STEPUnit部品品质特性<QC工程计划表NO工程加工条件部品品质特性（管理点）点检点设备条件第3STEP<QC工程表工程图使用仪器管理项目管理方式张表类管理占/、点检点担当地点管理点点检点仪器方式仪器方式2）工程展开实施顺序检讨品质与成本的Balance选定在minimnncost达成设计品质的制造方法。同时明确从原材料、部品到最终产品的制造流程一公法展开。为了把Unit部品品质特性转化为工程管理点（管理项目）制定制造工程的QC工程计划表以QC工程计划表基础制定QC工程表制定作业准备书，检查标准书3）外驻协力工厂的展开与第二代开发上的活用