大连铁龙员工评价报告.docx

机密TU大连铁龙实业股份有限企业岗位评价汇报北京北大纵横管理征询企业二零零五年一月一、概述1二、本次岗位评价的原则3三、岗位评价的过程4（一）准备阶段4（二）培训阶段7（三）评价阶段8（四）总结阶段8图3-1：岗位评价工作流程见图7四、岗位评价成果分析8（一）标杆岗位试打分成果分析8（二）大连铁龙企业总体岗位评价成果分析8图4-1：大连铁龙岗位评价成果分布图9五、岗位评价的收获和意义11六、岗位评价的成功原因12七、岗位评价的后续工作13附表1：大连铁龙实业股份有限企业岗位评价原因定义与分级表14附表2大连铁龙企业岗位评估打分表13附表3大连铁龙企业所有参与评价的岗位得分排序14一、概述北大纵横项目组在大连铁龙实业股份有限企业的大力支持和全力配合下，在组织构造和岗位设计0基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完毕了总部各岗位的岗位阐明书编写工作，并在此基础上完毕了岗位评价。本次岗位评价采用了国际通行的评分法。岗位评价波及岗位44个，参与评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对评价成果0¾记录分析，本次岗位评价成果基本反应了大连铁龙岗位间B¾相对价值。为我们下一步职等体系日勺建立和薪酬体系日勺设计奠定了坚实日勺基础。二、本次岗位评价的原则对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位阐明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人原因。一致性原则所有岗位通过同一套评价原因进行评价。A评价原因无重叠原则岗位评价原因定义与分级表上的各项原因，彼此间是互相独立0¾,各项原因均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计原则根据大连铁龙企业的J业务性质和战略重点，确定符合实际的评价原因。同步,在原因权重设计方面，重点考虑可认为企业带来高价值B岗位。此外，在实际打分之前，对专家小组组员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力争使得每位专家从客观真实的高度来理解评价原因和岗位设置。专家独立评判原则规定参与岗位评价的专家小组组员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组的组员之间互相商讨或协商打分，防止有权威的J专家对其他专家进行有倾向性B引导，保证岗位评价工作B客观公正。A成果相对保密由于岗位评价的成果会对员工的薪酬产生一定B¾影响，因此员工会对评价成果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价成果临时保密，不予公开。三、岗位评价的过程岗位评价重要分为四个阶段，详细工作流程见图呈1。（一）准备阶段理顺企业的组织构造，清岗根据大连铁龙企业发展战略和组织规划，最终确定了目前较为合用的J组织构架，清晰了企业总部B岗位，总计55个（其中含分子企业总经理和委派财务经理岗位）。撰写岗位阐明书岗位阐明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本根据。我们通过发放调查表、资料分析，和大连铁龙有关人员共同确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。总共完毕岗位阐明书55份,其中，除8个高层管理岗位和车队长、司机、证券事务代表合计11个岗位不列入评价外，确定其他为需要进行评价H¾岗位，共44个。岗位评价措施的选择关系到岗位评价的最终止果，目前常用日勺岗位评价措施有四种：排序法、分类法、原因比较法和原因评分法。根据不一样措施日勺优缺陷和合用条件并结合大连铁龙企业的实际，本次评价选用了改善的原因评分法。原因评分法是北大纵横数年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。评分法的长处如下：第一、科学性。虽然这种措施不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法日勺要素选择面较宽，能找到合用于多种人员岗位的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新日勺岗位或者既有岗位重组后，使用评分法可以以便评估其等级。确定评价原因我们所使用的岗位评价原因定义表参照了国际通用的评价原则，充足运用北大纵横企业B知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价原因的J制定过程中，我们更重视的是符合大连铁龙企业实际需要，项目组通过深入理解大连铁龙企业B¾实际状况，明晰企业的战略定位和价值导向后，确定了四个重要原因：责任原因、知识技能原因、努力程度原因和工作环境原因。对每个主原因又划分若干子原因，合计24个子原因，对每个子原因及子原因级别进行了定义，这些设计使得原因定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价原因B权重。本次岗位评价的总权重为100o分，三大原因aJ权重比例为400：340：230：30,分别分布在不一样的子原因上。（原因的定义参见附表1,评分表参见附表2）专家组组员的素质及总体构成状况将直接影响到岗位评价工作B质量，原因在于专家组的组员是岗位评价工作的主体，所有岗位日勺排序和分值都要由他们来决定。一种好的专家组组员必须可以客观地看问题，在打分时能尽量挣脱局部利益。专家小组的组员在很大程度上决定岗位评价的成果，因而我们规定大连铁龙企业在选择专家组组员时，应首先考虑专家与否能一贯公正客观地看问题，第二,考虑专家与否对整个大连铁龙企业B状况有一种较为全面B理解，第三，考虑专家在员工中与否有一定B影响力，这样才能使岗位评价最终的成果更具权威性。第四，考虑专家组整体的构成与否涵盖了企业各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一种人，不过对于工作性质和职能划分明显不一样0¾状况，在专家组时人员构成上有所反应。本次确定的专家组组员共16人，均来自大连铁龙内部，包括了不一样的职能领域和专业领域，分属于不一样的层级，拥有不一样的经验背景，对大连铁龙0整体状况有相称理解。从专家组组员的J构成及评价成果上分析，专家组B¾组建完全符合岗位评价工作B规定。确定标杆岗位由于本次参与评价的岗位工作性质和内容都不相似，对岗位价值的衡量也就大不一样样。这时候，怎样使每个岗位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要建立一种参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其他一般岗位相对价值H尺子，我们在确定标杆岗位时应尤其谨慎：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上B代表性。通过反复讨论，我们，最终选定投资发展部经理、经营管理一部经理、薪酬福利专人、出纳4个标杆岗位进行了试打分。（二）培训阶段岗位评价培训培训内容重要是简介为何要进行岗位评价、岗位评价的措施、为何要选择评分法、岗位评价aJ流程、岗位评价常出现的问题及处理措施、岗位评价的成果与薪资构造H关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价成果到最终B薪酬体系尚有很长B¾路要走。强调这一理念日勺目日勺是为了破除两种在专家头脑中形成B思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先也许根据对某岗位上某个人的印象而不是岗位自身的客观状况来打分；二是专家也许会误认为岗位评价的分数直接与岗位B收入相对应，因此在打分时也许会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的原因定义和权重，使各位专家清晰各评价原因的含义和评分分级B¾原则。标杆岗位试打分专家组的组员虽然对大部分岗位比较理解，但所有B¾专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组组员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组组员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别相对原则差超过35%的原因进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组组员对各原因打分B评判原则，为后来B正式打分做好了充足B准备。（）评价阶段在获得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为原则对其他岗位进行了正式评价。专家组用了一天时间完毕了对44个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组5名组员（1名分析人员，4名目入人员）并行进行数据录入和分析工作。经记录分析，分别对某些岗位H超标原因进行了重新打分。（四）总结阶段这一阶段重要对打分的成果进行排序和整顿，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。准备阶段组轴力珠组和4作组泗L万!U岗月夕期日品如幺口协滞和由俗沿罟l；川培训阶段评价阶段总结阶段阳位评价基木初调增训根据原因定义，并对标杆岗位进行试打分，并分对掘住人品讲行士宓训制定标杆尚待评价记录出在对各部门进行评价前，由项目组组员简介各岗府口纭济行FF的由桔欧!物捉力卜理点里讲行试论不用一种柘蚀后嫣为阳待评价出里泄行排序避疔K一种尚和的评价福犯¾H里侨出里洋行痴而力卜刑四、岗位评价成果分析根据大连铁龙企业B¾总体战略和业务重点，我们对评价成果进行了深入分析，认为评价成果是良好的，可以充足体现岗位间B¾相对价值。岗位评价日勺成果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的根据。（一）标杆岗位试打分成果分析标杆岗位试打分B目的首先是让专家们熟悉打分的流程，统一各原因评分的原则和尺度；另首先是确定标杆岗位在所有岗位中日勺位置。因此，标杆岗位日勺得分状况是岗位评价工作的一种重点。在对标杆岗位试打分记录成果进行分析后，发现专家们对重要原因的理解基本一致，但对个别岗位的某一子原因的判断有一定的差异，经对讨论对这些原因获得了一致的原则。（二）大连铁龙企业总体岗位评价成果分析在参与岗位评价B44各岗位中，得分最高日勺岗位是混凝土企业总经理，分值为638分，另一方面是投资发展部经理，分值为634分。得分最低的岗位是出纳，分值为143。最高分是最低分的4.5倍。从大连铁龙企业所有岗位得分B整体趋势图（图4-1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑B¾递增趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样0分布符合市场化运作企业0一般规律（大连铁龙企业参与本次评价B¾所有岗位得分排序参见附表3大连铁龙企业所有参与评价的岗位得分排序）。图4T：大连铁龙岗位评价成果分布图从各岗位的得分趋势和分布分析，中、高层岗位分值趋势线斜率较为陡峭，在市场化运作的企业中合适拉开岗位间的差距有助于有能力0员工向高价值的岗位流动，增强企业的运作能力和竞争能力。从总的岗位价值增长趋势看，增长比较平缓，这与各位专家评分时0平均倾向有关，但岗位之间有一定的辨别度，薪酬设计时可以通过增长带宽来增长岗位价值之间辨别度。量化了岗位间的相对价值用岗位评价系统地衡量大连铁龙企业岗位间的相对价值，并以分值日勺形势表达出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其他岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。奠定了建立公平合理薪资构造的基础岗位评价B目B是建立一种公正、平等0工资构造，从而将员工在工作中体现B能力、绩效与辛劳程度可以在收入上给以对应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不一样B¾业务板块和岗位B¾不一样性质，设计出不一样的薪资构造，在体现岗位的差异的基础上，体现出能力和绩效的差异。A细化了组织构造岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的J岗位梳理的过程中将组织构造设计中B岗位愈加细化，更具针对性和合用性。增进了战略思想的统一组织构造设计和岗位设置体现了大连铁龙企业的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自各业务板块的专家愈加明晰了大连铁龙企业的发展战略，增进了战略思想、J统一。通过对本次岗位评价成果进行分析发现，除极个别岗位需要略有微调外，整体得出的岗位相对价值比较理想，成功B¾原因来自多种方面，简朴可概括为如下几种方面：领导重视，准备工作比较充足从岗位阐明书调查表时填写到岗位阐明书定稿，大连铁龙企业的J重要领导都予以了很高B重视，因而岗位阐明书基本反应了岗位的基本状况，这为岗位评价打下了良好的基础。评价体系科学合理且有较强针对性从评价原因确实定到专家组的组建都力争谨慎和精细。专家组组员的积极配合专家组工作认真，对不清晰的事情及时进行讨论并获得共识。岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。对于本次未参与评价日勺岗位和未来增长的岗位，大连铁龙B人力资源部门可以结合岗位B¾详细工作状况，将这些岗位植入新的职等体系。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际状况，必要时对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，不过我们提议大连铁龙企业根据实际的状况来进行不停调整。附表1：大连铁龙实业股份有限企业岗位评价原因定义与分级表1.责任原因（400）1.1风险控制B¾责任8012345原因定义：指在不确定口勺条件下，为保证大连铁龙经营顺利进行，并维持大连铁龙合法权益所肩负H勺责任，该责任的大小以失败后损失影响口勺大小作为判断原则。215305080无任何风险。仅有某些小的风险。一旦发生问题，不会给大连铁龙导致多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给大连铁龙所导致的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给大连铁龙带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对大连铁龙导致的影响不仅不可挽回，并且会导致大连铁龙发生经营危机。1.2直接成本费用控制的责任6012345原因定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而也许导致口勺成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。不也许导致成本费用等方面的损失。导致较小的损失。导致较大的损失。导致重大的损失。导致不可估计的损失。215304560L3决策的层次6012345原因定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决算B层次高下作为判断基准。工作中常做某些小时决定，一般不影响他人。工作中需要做某些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做某些对所属人员有影响的决策。工作中需要做某些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。工作中需要常常参与最高层次决策。510254060L4内部协调责任401234原因定义:指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。2102030其协调责任的大小以协调成果对大连铁龙的影响程度作为判断基准。不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行某些个人协调，协调不力对大连铁龙很少有影响。与本部门或其他部门员工有亲密的工作联络，协调不力对大连铁龙有较少影响。几乎与大连铁龙大部分员工有亲密工作联络,或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对大连铁龙有较大的影响。5与各部门的负责人有亲密H勺工作联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不力对大连铁龙有重大影响。401.5外部协调的责任4012345原因定义：指在正常工作中需要与外界堆椅亲密工作关系，以便顺利开展工作方面所负有日勺责任。其责任大小以联络H勺频率和对方重要性对大连铁龙形象的影响程210203040度作为判断原则。很少需要与外界接触或甚至不必对外工作联络。需要进行指定范围内对外的平常工作联络及接触。与特定类型的机构或限定的某些客户保持持久及良好关系。接触的对象是多方面的，但联络性质相似，规定做出积极联络并维持良好关系以保证客户接受企业的I产品或服务。牵涉困难或复杂的状况，或与对企业声誉、产品质量和利润有重要影响H勺机构或人士进行高难度的I协商，一般包括与小区领导、行政官员或其他企业高层人士，以促成企业重大问题的处理。1.6组织人事的责任6012345原因定义：指在正常工作中,对人员曰勺选拨、任用、考核、培养、工作分派、勒等具有法定日勺权力和责任。不负有组织人事的I责任。仅对部门内个别职工有分派工作任务、考核和鼓励的责任。对部门内职工具有分派工作任务、考核和鼓励的责任。对中层经理具有分派工作任务、考核和鼓励的责任。对企业所辖高层人员具有分派工作任务、考核和鼓励的I责任。210254060L7工作责任范围6012345原因定义：指对工作成果承担责任H勺范围。以工作成果对大连铁龙影响的大小作为判断责任大小R勺基准。只对自己的工作成果负责。需要对自己和所领导员工的工作成果负责。对整个部门的工作成果负责。对某一业务或职能领域内的工作成果负责。对大连铁龙整体的工作成果负责。2103040602.知识技能原因（340）2.1最匹配学历规定3012345原因定义：指顺利屈行工作职责所规定口勺最合适口勺学历，其判断基准按正规教育水平判断。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学士。博士。5101520302.2胜任工作时间30原因定义：指基本胜任本职工作所需的工作经脸。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。12年以内。522年到5年（不含5年）。1035年到8年（不含8年）。2048年及以上。302.3知识多样性30原因定义：指在顺利做行工作取责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。1不需要使用其他学科的知识。22偶尔需要使用其他学科的I知识。103时常需要使用其他学科的知识。204频繁地综合使用其他学科的知识。302.4工作复杂性40原因定义：指在工作中蝮行取责的复杂程度。其判断基准根据所需口勺判断、分析、计划等水平而定。1简朴地、独自地工作。52只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断。103需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。204工作时需要运用多种专业技能，常常做独立判断和计划。305工作规定高度的判断力和计划性。规定积极地适应不停变化的环境和问题。402.5工作的灵活性3012345原因定义：指工作需要处理正常榴序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职贵规定。属于常规性工作，基本按程序办事。工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外H勺某些一般性问题。工作中大部分属于常规性工作,常常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。工作中大部分属于非常规性的,重要靠自己在工作程序化之外按详细状况灵活应变进行妥善处理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶尔性问题。2101520302.6专业技术知识技能501234原因定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能。工作需要较浅的专业技术知识和较简朴技能。工作需要一般的专业技术知识和简朴技能。工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。工作需要深入的专业技术知识和纯熟的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。51525502.7管理知识技能5012345原因定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调有关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调日勺程度和组织协调工作的影响。210254050工作简朴，基本不需要管理知识。工作需要较浅的管理知识和决断能力。工作需要基本的管理知识和决断能力。需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到大连铁龙正常运作、研发与经营。2.8沟通能力40原因定义：指工作交流中体现自身信息与获取对方信息的能力。重要从沟通时频繁与难度考虑。1很少需要与其他人进行沟通，若有也只是简朴的!信息交流。22较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。103较多需要与其他人进行沟通，且需要有一定的沟通技巧。204常常需要与其他人进行沟通，需要有较高的沟通技巧。305频繁与不一样类型的人进行沟通，需要有很强的!沟通技巧。402.9综合能力40原因定义：指为顺利履行工作职责具有日勺多种知识素质、经验和能力D勺总体规定。1仅需具有较低的全面知识素质、经验和能力。52需具有一般的全面知识素质、经验和能力。103较高的、较全面的知识素质、经验和能力规定。254非常高口勺知识素质、很强口勺经验规定，高度口勺综合能力规定。403努力程度原因（230）3.1工作压力50原因定义：指工作自身给任职人员带来口勺压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作与否被时常打断进行判断。1很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。22很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。153规定常常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。304常常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。503.2工作紧张程度40原因定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起8勺工作紧迫感。1工作的节奏、时限自己掌握。22大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。103工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。254为完毕每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。403.3创新与开拓50原因定义：指顺利进行工作所必需口勺创新与开拓B勺精神和能力B勺规定。1工作基本程序化。22工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。153工作时常需要开拓和创新。304工作性质本质即为开拓和创新的1。503.4工作均衡性301234原因定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。常常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作常常忙闲不均，没有明显的规律，并且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。21020303.5工作地点稳定性301234原因定义：指工作时与否常常变换工作地点，重要根据出差时频繁程度进行判断。基本不需要出差。偶尔需要出差。常常需要出差。频繁出差。210203036工作时间特性301234原因定义：指工作规定的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。上下班时间视工作详细状况而定，但有一定实际上的规律，自己可以控制安排。上下班时间根据工作详细状况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。21020304.工作环境原因(30)4.1职业病或危险性151234原因定义：因工作所导致口勺身体疾病，或工作自身也许对任职者身体所导致的危害。无职业病的也许，或没有也许对身体导致危害。会对身体某些部位导致轻度伤害，或不注意也许导致人体轻度伤害。对身体某些部位导致能明显感觉到的损害，或发生意外可导致明显伤害。对身体某部位导致损害致使产生痛苦，或工作危险大，有也许导致很大伤害。2610154.2环境舒适性15原因定义：指工作时工作环境对任职者身体、心理健康影响日勺程度。包括但不限于空气质量、温度舒适性、空间舒适性、设备配置和噪音等。1舒适。22比较舒适。83不舒适。15附表2大连铁龙企业岗位评估打分表专家编号：一评价原因岗位名称序号原因名称投资发展部经理经营管理一部经理薪酬福利专人出纳1.1风险控制的责任1.2直接成本/费用控制责任1.3决策的层次1.4内部协调的）责任1.5外部协调的责任1.6组织人事的责任1.7工作责任范围2.1最匹配学历规定2.2胜任工作时间2.3知识多样性2.4工作复杂性2.5工作的灵活性2.6专业技术知识技能2.7管理知识技能2.8沟通能力2.9综合能力3.1工作压力3.2工作紧张程度3.3创新与开拓3.4工作均衡性3.5工作地点稳定性3.6工作时间特性4.1职业病或危险性4.2环境舒适性原因重新原因重新原因重新原因重新序号打分序号打分序号打分序号打分修正打分附表3大连铁龙企业所有参与评价的岗位得分排序部门岗位名称评价得分分子企业混凝土企业总经理638投资发展部投资发展部经理634证券事务部证券事务部经理559财务部财务部经理553经营管理一部经营管理一部经理552办公室办公室主任551经营管理二部经营管理二部经理548技术工程部技术工程部经理511审计部审计部经理508人力资源部人力资源部经理502工程预算部工程预算部经理472清欠办公室清欠办公室主任423财务部资金结算中心410办公室行政主管334分子企业混凝土企业财务经理328办公室法务专人3J8投资发展部发展筹划专人311投资发展部战略管理专人309办公室党群主管306财务部总帐会计303经营管理一部运行管理专人一285技术工程部工程管理工程师284经营管理二部运行管理专人二283技术工程部规划设计工程师260人力资源部薪酬福利专人252办公室企业文化管理专人244工程预算部预算管理工程师243技术工程部设备与安全管理专人242人力资源部绩效考核专人233审计部审计专人230办公室文字秘书225人力资源部员工发展专人224办公室网络管理专人223财务部预算会计217财务部资金会计216财务部核算会计214去哪拍网奉献清欠办公室清欠专人208人力资源部人事行政专人198证券事务部证券事务专人197投资发展部信息分析员195经营管理一部记录分析员一178经营管理二部记录分析员二177办公室文档管理员151财务部出纳143