建筑装饰工程公司规章制度汇编.docx

建筑装饰工程公司规章制度汇编印章管理制度3人事管理制度100WJ缶IJ½L57绩效管理制度77合同工程实施管理办法101营销奖励和处罚管理办法105质量管理制度补充规定113物资管理制度119技术管理制度补充规定132经营管理制度（补充）规定137合同/中标预算分析程序与管理要求138劳务/包工包料招标及合同签订程序142洽商、设计变更/零星用工管理程序146经济活动分析程序149结算程序151文件管理程序155经营管理工作考核及惩罚规定158资金结算中心管理制度159劳务管理制度167贯标管理制度180印章管理制度1 .目的为规范公司印章的管理，维护企业形象和合法权益，实现印章管理的制度化和规范化，特制定本办法。2 .适用范围本制度适用于公司各部门、各分公司、各项目经理部、各子公司，在使用公司行政印章、合同专用章、财务专用章、董事长、总经理名章、手章、设计资质报审章、相关部门业务专用章、项目经理部、分公司印章以及各子公司印章的管理。3 .管理职责3.1 公司办公室是公司印章的主管部门，负责按照公司印章管理制度对公司范围内的所有印章的管理和使用进行监督和管理，有权对违反印章管理规定的行为予以纠正,以及向公司领导提出处罚意见。3.2 公司办公室负责对公司行政印章、合同专用章、董事长名章、手章、总经理名章、手章及幕墙设计报审的具体管理。3.3 财务部负责对公司财务专用章和法人名章的具体管理。3.4 机关各部门负责对本部门业务专业章的具体管理。3.5 各分、子公司、项目经理部负责对本单位印章的具体管理。4 .印章刻制与启用4.1 刻制印章需填写刻制印章申请表（见附近一）。4.1.1 经公司批准成立的机关部室、项目经理部，确需刻制印章的，由部门经理、项目负责人提出刻制印章的书面申请，报办公室，经总经理批准后由办公室负责办理登记手续后刻制，填写印章备案表并存档。4.1.2 由工商登记注册的各分支机构和独立法人子公司，由办公室委托专人负责到单位所在地的公安部门办理登记手续后刻制印章，填写印章备案表并存档。4.1.3 公司批准设立的项目经理部的印章为公司内部业务印章，无须公安局备案，但刻制时要经总经理批准，需方应持有本单位提出刻制印章书面申请，由公司办公室负责刻制、登记、备案，刻制印章时，合作工程申请的项目经理部印章须刻制“非合同专用章”字样。工程竣工项目部撤消后，由其负责人或经办人及时将印章交回办公室并办理相关注销手续。4.1.4 司经理办公室按规定的审批程序刻制印章外，其它任何部门和单位均无权擅自刻制，若有违反，发现后按以下规定处理：凡未经公司审批私刻印章者，无论是否造成损失，一经发现，对当事人处以5千元以上2万元以下的罚款，对单位负责人处以1万元以上3万元以下罚款，处责任单位2万元以上10万元以下罚款。凡私刻公司印章用于投标或签订各类合同、协议等，无论是否造成损失，一经发现，没收非法所得，并对负责人和单位负责人给予2万元以上30万元以下经济处罚。对于造成经济损失的，根据损失情况，给予相应的行政经济处罚，情节严重的，公司有权与负责单位或个人取消合作关系或聘用关系，并报经公司经理办公研究处罚决定。构成犯罪的，将移送公安机关处理。5 .印章的适用范围：5.1 公司行政印章、合同专用章、董事长名章、总经理名章使用范围，必须严格执行印章使用范围及审批权限一览表、分公司印章使用范围及审批权限一览表5.2 公司各部门（含设计资质、财务）印章：用于本部门职责范围内文件资料用章，按照印章使用范围及审批权限一览表严格执行审批手续后用印。5.4 分公司印章用于该公司经营范围内的业务用印，按照分公司印章使用范围及审批权限一览表，执行审批手续后用印。5.6 使用印章前须履行审批手续，印章申请人填写使用印章申请表，印章保管人应详细检查使用印章申请表的审批签字是否齐全有效，对于审批手续不全者，以及超出范围的用印，印章保管者拒绝用印。紧急情况下用印时，印章保管人可通过通讯手段请示审批人，详细告知用印内容,经审批人同意后方可用印，但要做好记录，事后补办签字手续。对于特殊情况下的用印申请，须经公司董事长或总经理,系统领导批准后方可用印。5.7 对于用印审批手续不全，印章保管人擅自用印的，一经发现，视情节对印章保管人处以100O以上5000以下处罚，对主管领导处以100O元以上100OO元以下处罚。情节特别严重的，须经公司经理办公会研究决定给予处罚。对于用印审批人审查不严，把关不力，用印导致不良后果时，视情节严重程度，对负责人、责任部门负责人给予500元以上5000元以下处罚,主管领导处以IOoo元以上5000以下处罚。情节特别严重的，须经公司经理办公会研究决定给予处罚。6 .印章的管理6.1 办公室指定专人管理公司印章，将刻制启用的印章建立印模档案，建立领用登记台账，载明印章、Ey文、E/莫和保管人姓名等，由部门经理或负责人签字领取。公司用印专人不得委托他人代用。一旦发现保管耳朵印章有异常情况或丢失，应该保护现场，报告主管领导，查明情况，及时处理，必要时，应向公安机关报告。6.2 使用正式印章要在办公室内，一般不能将印章携带出机关或单位以外使用。若必须携带外出，要经过上级领导的批准方可。外出时，印章不能脱离印章管理人员的监督。6.3 印章保管人员应做好对用印审批材料的保管、存档工作，不得丢失、遗漏。6.4 印章管理人员未经批准，不得在空白凭证或白纸上盖章。6.5 盖印。公文、函件经过审查后，可按要求加盖印章，盖章时用力要均匀，印章端正、清晰、美观，便于识别。盖印要压公司名称、日期，或者骑缝，不能将印章盖在空白处，印章文字不能盖歪或颠倒。6.6 印章损坏、单位名称变更或撤销时，须将印章交回公司办公室，经总经理批准后作废，印章销毁，并做好销毁记录。6.7 印章保管人员应做好对用印审批材料的保管、存档工作，不得丢失、遗漏。印章丢失情况处理如下：若行政印章丢失，印章管理部门应及时向公安部门报失。备案登记，办理相关手续。对责任人视情节采取处罚，给予责任人2000元以上2万元以下处罚，给予负责人IOoO元以上IoOoO元以下处罚，情况特别严重的由经理办公会研究决定给予处罚。非行政印章丢失的，丢失单位要及时上报公司办公室，并以书面形式将丢失过程陈述清楚，再由办公室逐级上报，必要时要登报公示。对责任人视情节采取处罚，对责任人和单位负责人给予100O元以上及10000元以下处罚，情况特别严重的由经理办公会研究决定给予处罚。7 .印章的停用7.1 由于机构变动、项目解体或其他原因导致停用印章时，应由印章颁发部门及时收回封存或销毁。7.2 经工商注册登记的分支机构、独立法人子公司因机构变动（改制、合并、分立）或其他原因导致原单位解体/注销的，应及时和工商管理部门办理印章注销手续（必要时由公司办公室委派专人协助办理印章注销登记工作），并将注销文件及时移交办公室备案。7.3 项目经理部因项目完工或其他原因导致项目解体/注销的，办公室根据公司解体注销文件通知，及时向该单位下发收缴印章通知书。该单位须在通知书三日内，将印章上交公司办公室，办理印模停用和封存手续，无未结业务需要办理的做销毁登记手续，任何单位和个人不得擅自留存印章。单位解体或注销后，未按要求将印章交回公司的，公司将对该单位负责人给予500元以上2000元以下处罚。7.4 印章上缴后遇特殊情况，工程结算或其他业务未完成需继续使用印章时，应由负责人提出书面申请，经公司总经理签字批准后方可到公司办公室启封用印。7.5 分支机构、独立法人子公司在发生变更注销后未及时办理工商注销备案登记，造成被工商管理部门或公安部门行政处罚的，由分支机构、子公司承担一切责任，同时公司将对分支机构、子公司负责人给以5000以上100OO元以下的经济处罚。人事管理制度第一章总则第一条目的：规范公司人力资源管理，完善人才竞争机制，提高员工素质。第二条内容：组织结构及岗位编制；人力资源录用及解聘；内部人才市场管理；薪酬待遇及社会保险；绩效管理；工作行为规范及职业道德；培训等。第三条范围：公司所属部门、项目部、分公司、子公司等人力资源的录用、使用与管理。第二章组织结构及岗位编制第四条公司董事会是公司机构、岗位设置和编制的决策机构，公司人事部是此项工作的实施部门。公司机构、岗位设置及编制，由人事部根据总经理的指示，征求相关领导和部门的意见拟定方案，提交经理办公会研究，通过后由总经理呈董事会审批。第五条组织结构公司以直线职能制组织机构和矩阵制组织结构并存的形式，来影响员工的态度和行为，改善公司的运作方式，实现公司总体战略目标。公司设置董事会、经理班子、职能部门，按专业建立业务系统，形成直线职能机制组织结构；各业务系统根据需要向项目经理部/分公司派出专业人员和施工工人，形成矩阵制组织结构，工程竣工交付使用并完成结算后项目经理部解体，各类人员返回业务系统。矩阵制组织结构有利于各专业人员的协调，信息传递较为迅速，使各专业人员快速深入市场为顾客解决问题，与直线职能制组织结构实现互补。（一）职能部门设置公司按业务性质和规模设置职能部门，并实行业务系统化管理。共设办公室、人事部、财务部、市场部、经营部、工程部、外管部、物资部、技术部、质量部、幕墙部，十部一室。（二）项目经理部设置项目经理部随工程任务订单的签订而组建，1、组织生产要素；2、完成施工任务，并随施工项目的竣工而解体。鉴于项目经理部为动态组织机构，设立和解体比较频繁，公司董事会授权经理层负责项目经理部的设立和解体，由生产副总经理制定方案，提交经理办公会审批。（三）分支机构设置凡专业性较强，能够独立开拓市场或经营场所，包括外地的经营管理机构可设立分支机构。分支机构分为有营业执照和无营业执照两种类型。1、有营业执照的为委托法人单位，其组织机构的设置有受委托人根据经营需要确定，报公司备案。要设置必要的职能部室，至少要设负责分公司行政管理、对内对外对上对下沟通协调的综合部，负责技术、质量、安全、生产和屋子职能的部门；负责营销、经营和财务职能的部门。并设置关键岗位，人员要配齐。2、无营业执照的分支机构的组织机构设置，由分支机构负责人根据经营需要提出设置方案，报公司审批。第六条员工总量相提辛本计划期末需要.当前业务量+计划期业务增长量根据天杀：的员工数量-当前人均业务量+（1+生产率的增长量）员工总量还要考虑离职、退休、解聘、人才储备以及企业资质要求等因素综合确定。第七条岗位及人员编制原则，依照公司业务量，结合岗位说明书对人员素质的要求和员工素质现状综合确定。机关各部门职责范围、岗位说明书、工作及考核标准等。第七条中、高层管理者包括：主任工程师、项目经理、分公司经理、部门经理、副三总师、总经理助理、三总师、副总经理、总经理、董事长；其他员工为一般管理人员。第三章人力资源录用与解聘第九条每年年底用人单位向人事部提出下年度人力资源需求申请。第十条人事部编制公司年度人力资源引进计划，报经理办公会审批。第十一条各单位因业务需要，出现计划外人力资源需求时，用人单位需即使提出申请，人事部审核并报总经理同意后，提交经理办公会审批。第十二条公司所需员工，一律公开条件向社会及高校招聘，人事部根据要求对外发布招聘信息，会同用人单位采取面试和笔试结合的方式，共同对应聘人员进行考核。第十三条聘用条件公司新聘人员，除按照岗位说明书和工作及考核标准的具体要求考核外，还须根据不同岗位特点，对应聘人员的学历、职称、本岗位工作年限、能力等条件重点考察。其中：1、设计、技术、预算/估价、财务等岗位必须具备专科以上学历；2、质量管理、生产管理、安全管理、材料管理等岗位可以重点考察岗位工作年限和能力；3、项目经理必须具备一级建造师资格，并重点考察工作业绩及能力；4、三总师必须具备高级职称，并重点考察工作业绩及能力；5、总公司项目部或分公司项目部自聘人员，原则上由用人单位自己选择（55岁及以上人员禁止聘用），报公司经理办公会批准后方可聘用。聘用后签订劳动合同，建立社会保险，实行包干工资。该类人员的劳动合同随项目部解体而解除或终止。6、基层单位自聘人员与公司员工有亲属关系者，原则上不予录用，特殊人才必须由人事部考核后，提交办公会研究决定。凡隐瞒亲属关系进入公司的员工，一经发现，按严重违反公司规章制度处理，无条件解除劳动关系；对隐瞒员工亲属关系的分公司经理，提出通报批评，再次发生另处罚款IoOO元/例，所产生的一切损失由分公司经理承担。对屡教不改者，提交经理办公会处理。7、应聘人员应保证所提供的资料信息真实有效。又患有严重疾病或传染性疾病，以及曾有过犯罪记录，须事先声明。员工被录用后如发现在在应聘过程中采取了欺诈手段,所签订的劳动合同无效。第十四条聘用程序1、应聘人员经考察合格后，由用人系统或用人单位按照新员工试用申请审批表（附件3.1）的程序，提交经理办公会审批，通过后上岗试用。试用期限为1至6个月，根据试用人员的具体情况确定。2、试用人员报到时，向人事部交验身分证、学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等；并提交公司指定医院体检证明。3、试用期满前须按工作及考核标准进行考核，由用人系统或用人单位按新员工试用期满考核审批表（附件3-2）的程序提交经理办公会审批。4、考核合格后转正定级，员工向人事部交验下列证书原件：身份证、学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等，人事部留存复印件并代保存学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等证书原件。5、中级及以上职称或研究生以上学历者，公司可接受人事档案。6、考核不合格者不予录用。第十五条应届毕业生见习管理（一）应届毕业生录用后，实行见习期制。见习期为1年，研究生为半年，其中在基层单位见习半年，在公司机关部室见习半年。相关单位须做出半年度见习情况评价意见。（二）录用的毕业生与公司签订劳动合同的期限原则上为5年。（三）见习管理实行指导师负责制。公司为每名见习生委派一名指导师，帮组解决工作、生活、学习等方面的困难，保证见习期满能够独立从事岗位说明书规定的工作。（四）公司、指导师及见习生三方签订见习协议书，明确各方的权力义务、见习生的岗位职责、应掌握的只是和技能以及工作标准等内容。（五）见习考个采取综合评定的方法，包括笔试、平时行为表现、自我总结等。其中每项考核内容的权重在见习协议书中明确。（六）见习期满并考核合格的，予以录用。考核结果特别突出的，可经办公会审批后晋一级。考核不合格或见习期内不辞而别的，按市人事局的相关规定处理，己落户的退回户口和人事关系，解除劳动合同。第十六条劳动合同签订（一）员工一经录用，由人事部牵头办理劳动合同签订事宜。（二）在劳动合同书（附件3-4）中明确合同期限、工作内容、劳动保护及劳动条件、劳动报酬等内容。（三）公司根据岗位性质、工作需要与员工协商确定合同期限。（四）出现下列情形之一者，公司可以随时解除劳动合同：1、在试用期内被证明不符合录用条件的；2、严重违反公司规章制度的；3、严重失职、营私舞弊，给公司照成重大损害的；4、同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务照成严重影响，或经公司提出，拒不改正的；5、以欺诈、斜坡的手段或者乘人之危，使甲方在违背真是意思的情况下定力或者变更劳动合同的；6、被依法追究刑事责任的；（五）劳动合同的解除、终止与续订手续1、劳动合同解除手续，按员工解除劳动合同审批表（附件3-6）的程序办理审批；2、公司提出解除劳动合同时，提前30日将办理劳动合同手续通知单发给员工本人；3、员工提出解除劳动合同时，要提前30日以书面形式通知公司；4、劳动合同终止或解除后，填写劳动合同终止/解除书，双方签章确认。与公司终止或解除劳动关系的员工，须同时将人事档案和社会保险关系转出，否则公司有权将人事档案和社会保险关系转至其户口所在地街道办事处。第四章内部人才市场管理第十七条内部人才市场规则人才供需双方双向选择，供需双方及员工个人的行为受本规定及公司各项管理制度约束，人才价格按公司薪酬制度执行。第十八条系统化管理类别和程序员工与公司签订劳动合同后，即进入公司内部人才市场,实行系统化管理。（一）与施工生产直接相关的各类专业管理人员的管1、项目部或分公司需要专业人员时，向生产副总经理提出申请，生产副总经理根据具体工程情况和岗位性质、工作量，与各职能部门、各系统沟通，由各职能部门、各系统提供人力。2、各部门、各系统根据需要推荐专业人员，项目经理部或分公司选择聘用，到人事部办理调动手续。3、工程任务完成后，员工如被派往其他项目部或分公司，其岗位工资重新确定。如未被聘用上岗，则回到待岗中心。（二）各分公司内部人力资源流动又分公司自行管理。（三）各分公司之间人力资源流动、分公司与总公司之间人力资源流动，必须向人事部提出申请，由人事部报总经理审批通过后办理调动手续。第十九条人力资源调动（一）调动原则：以人为本，令行禁止。1、以人为本（1）各单位主管领导应依员工的个人特点（包括家庭和个人情况、个性、学识、能力等）和岗位要求，在充分沟通的基础上，调配适当工作，务使人尽其才，人尽其用。（2）在外埠连续工作满2年的员工，征求本人意见,可调回工作。2、令行禁止(1)公司基于业务需要，在考虑员工个人情况的基础上，可合理安排(调动)员工工作岗位、工作地点，被调员工应予配合，如借故推诿，按严重违反规章制度处理。(2)考勤、绩效考核、调动手续是技发工资的三个必要条件，缺少任一条件，均不予以计发工资。(二)调动手续1、员工调动一律经过人事部办理，填写人事调动审批表，按程序审批。审批通过后办理工作移交并填写工作移交单。2、员工在接到人事调动审批表之日起，须于3个工作日内办妥移交手续，前往新单位报到。奉调员工如因所负责事务繁杂，或新单位工作急需而无法再3个工作日内办妥移交手续时，可酌情予以延长，最长以5日为限。按工作移交规定时间为分界点，分别在原单位和新单位计发工资。3、奉调员工离开原职前向接任者移交工作，移交工作完成后，移交和接收双方在工作移交单上签字确认，单位领导在“证明人”处签字。签字不齐全的，人事部不予接收，按无调动手续处理。4、注意事项(1)调离员工在接任者未到职前，其职务工作由原直接上级代理，或原单位领导指派人员暂行处理。(2)因项目经理部解体、公司施工生产任务不足、机构变动、编制调动压缩、无岗位安排等原因而待岗的员工,转入待岗忠心。（3）因工作需要转岗的员工，执行新岗位工资标准;因个人原因转岗的，须经过培训、试用、考核，合格后才可聘用，执行新岗位工资标准。员工不服从岗位、工资调整及调动安排的，属严重违反劳动纪律。第二十条项目经理部解体（一）通过竞标或公司委派成立的项目经理部是针对单位工程的一次性组织，项目竣工且项目管理目标责任书履行完，审计及收款完成、与发包人签订保修协议书后，其使命便告结束。项目经理部解体具体规定解体的项目经理部，项目经理和预算人员从工程交付使用之日起，分别以三个月和两个月为限，用于整理对甲方和分包结算所需的资料，并报经营部审核；主任工程师在工程交付使用后以一个月为限，用于完成工程档案整理，并经技术部确认；其他人员在项目经理部解体后，可以被系统派往其他单位，如未被派往其他单位则进入待岗中心。工程交付使用的时间由工程部通知各相关部门、特殊情况，由生产副总提交经理办公会确定。具体程序如下：1、项目经理部在工程交付使用后一周内，项目经理向工程部提交解体报告，其中包括；后续工作计划，留用人员名单及具体留用时间、退回系统的人员名单。解体报告由生产副总提交经理办公会批准后实施。2、工程部、技术部、质量部、物资部、财务部、经营部、办公室、人事部按项目经理部解体通知单（附近3-11）的程序办理解体手续。被批准解体的项目经理部向公司移交文件资料、现场物品、印章等。3、项目经理部留用人员在上述规定时间内继续处理未完事项，具体待遇根据工作量由生产副总提交办公会讨论确定。后续工作未完成而被派往其他项目的项目经理、主任工程师、预算员，除从事新的工作、享受新的工资待遇外，继续办理原未完的后续工作。逾期未能被其他用人单位聘用的,进入待岗中心，继续负责处理原未完成的后续工作。第二H一条待岗中心待岗中心隶属人事部（一）待岗中心职责：负责待岗/下岗人员的培训、考核、再上岗、终止/解除劳动合同管理。（二）人事部拟定待岗中心人员的待岗期限、待岗期间的职责和义务、培训计划、考核细则。（三）待岗或下岗人员与公司签订待岗/下岗协议（附近3-12）（四）待岗、下岗人员待遇详见薪酬制度。（五）进入待岗中心人员必须按规定的作息时间出勤,并到待岗中心报到，由待岗中心负责考勤。如公司安排临时性工作，员工必须服从安排。（六）进入待岗中心的人员培训，由人事部及员工所属系统共同责任，目的是对企业内部人力资源进行再开发，提高员工自身素质和工作绩效。1、人事部会同相关系统通过分析下岗员工实际技能与所需技能的差距，制定专门的培训计划。内容包括岗位专业知识、行业法律、法规、公司相关制度及计算机应用技能等。2、培训计划落实过程中，人事部负责培训场地、联系培训机构及考勤等组织事宜；各系统负责向人事部推荐专业知识与技能内培教师。3、培训结束后由人事部与各系统共同进行考核，考核结果作为是否安排上岗的前提条件。（七）待岗人员被用人单位选聘的可随时上岗；下岗员工经考核合格后方可推荐上岗。有人员需求的用人单位必须首先从待岗中心选聘合格的人员。如待岗中心没有合格人员,再由人事部从外部人力资源市场招聘。（八）进入待岗中心人员个人可提出书面申请，终止或解除与公司签订的劳动合同。公司也可按劳动合同书的约定与其终止劳动合同，或协商解除劳动合同。（九）进入待岗中心人员不得与其他用人单位建立劳动关系。第五章薪酬待遇及社会保险第二十二条薪酬形式公司员工收入实行一下两种薪酬形式：1、结构薪酬：员工薪酬收入由岗位标准工资、加班工资、岗位绩效工资、年功津贴、技术津贴、午餐补助、交通补助，通讯补助、劳保福利、社会保险等部分购成。2、包干薪酬：工资中已包括各项工资、休息日的加班工资、津贴、不足等内容。具体在劳动合同中约定。第二十三条岗位标准工资各岗位标准工资实行级差制，一般管理岗位标准工资级别和级别晋升由学历、职称、岗位工作年限与考核综合确定。工资标准、具体晋级条件、工资计发办法、考勤、休假等内容。第二十四条岗位绩效工资（一）岗位绩效工资标准：各岗位绩效工资结合岗位的性质和公司经营情况综合确定与调整，并根据员工工作考核情况具体计发。（二）岗位绩效工资的计发1、岗位绩效工资的一部分按月度考核计发，另一部分于年底进行一次考核计发。具体比例在绩效管理制度中明确。2、绩效工资与考核分数的关系:考核分数高于95分，每高1分，增加10%岗位绩效工资；考核分数在85分95分之间的,绩效工资按100%计发；考核分数低于85分,每少1分，减10%岗位绩效工资；考核分数低于80,免岗位绩效工资。第二十五条兑现（一）与公司签订承包合同或协议的单位或员工，按约定履行职责、行使权力，经考核确认奖罚。（二）未于公司签订承包合同或协议的单位或员工。如公司完成了董事会下达的年度目标，依效益情况，可增加适当月数的工资。第二十六条津贴、不足。劳动福利、社会保险，假期及其待遇等。第二十起条新录用员工工资（一）应届毕业生：见习期间实行包干工资，其中本科毕业生工资为1800元/月；专科以下学历毕业生1500元/月；研究生为2200元/月o（二）社会招聘员工：试用期实行包干工资，由办公会具体确定。（三）见习期满或试用期满，经考核合格转正定级后的待遇按公司薪酬制度执行。第二十八条其他情形（一）担任中、高层管理职务一定年限后而退出职位的（因过失被免职除外），继续享受一定时期在职时的岗位标准工资。其中，连续在职时间中层管理者满5年以上、高层管理者满8年以上的，享受相应年限的岗位标准工资。绩效工资根据实际岗位和工作效果考核确定。（二）离职员工绩效工资计发办法1、劳动合同到期终止劳动合同，或公司提出解除劳动合同的，岗位绩效工资按考核后应发金额的100%计发；与公司签订承包合同或协议的员工，按实际考核结果和工作交接情况综合确定奖罚。2、个人提出解除劳动合同，不计发岗位绩效工资和兑现，如给公司照成经济损失应予以赔偿。第二十九条工资报表制分公司按要求于每月15日前向总公司人事部报送员工工资发放表及人员增减名册，多次瞒报、漏报或因此而产生劳动纠纷者，由人事部提交经理办公会处理。第六章绩效管理第三十条公司建立绩效管理制度，成立绩效管理领导小组，负责绩效管理的领导、组织、协调和实施。第三十一条全体员工须按照岗位说明书和工作及考核标准的要求旅行职责，并按公司绩效管理制度接受绩效考核与管理。第三十二条绩效考核(一)考核目的对已发生的工作做回顾性的考察审核，并进行事后的追加奖或罚。用与奖金分配、承包兑现。(二)考核方式1、直接上级和系统领导或考核小组对所属员工考核，属直接考核。2、直接上级和系统领导或考核小组分别向工作及考核标准中规定的“评价人”手机评价信息，属间接考核。(三)考核内容及标准1、中、高层管理者考核内容及标准(1)岗位说明书和工作及考核标准中规定的内容及标准(2)年度重点经营目标或管理目标及其标准2、其他员工考核内容及标准岗位说明书和工作及考核标准中规定的内容及标准第三十三条人事考核(一)考核目的参照过去的工作业绩和行为习惯，对员工工作能力和素质进行考核，刻画员工的特点，寻找创造良好业绩的素质，树立公司倡导的行为规范，培养、选拔新干部，评价在职干部，为其更好地发挥特长创造条件，为改进不足做针对性的指导和培训。（二）考核方式采用员工自评和人事部考核结合的方式。（三）考核内容1、考核对象的基本情况2、考核对象的品质3、考核对象知识面：对岗位说明书中规定知识的掌握情况；对其他知识的学习情况4、考核对象的行为能力：对岗位说明书中规定的专业技能的掌握情况；其他共通行为能力表现情况，如工作主动、不推脱，能够锁定年度重点工作目标，制定工作计划，能够进行工作创新，按制度规定处理业务，按绩效管理制度要求对下属进行绩效管理，通过不知工作让下属有效向上延伸。5、考核对象的工作业绩6、考核对象的不足之处（四）考核标准1、工作绩效（1）岗位说明书和工作及考核标准中规定的关键内容及其标准（2）年度重点经营目标或管理目标及其标准2、工作所需知识、技能和行为表现。第三十四条考核与绩效工资、人事任免、下岗、终止/解除劳动合同（一）根据绩效考核结果，发放绩效工资；（二）根据人事考核结果，按照中高层管理者任免程序，选拔、培养后备人才；（三）根据考核结果，对在工作中表现优秀的员工给与奖励或晋级，对绩效不合格员工给予下岗处理，转入待岗中心，经培训、教育仍无效这，给予终止/解除劳动合同。第七章工作行为规范及职业道德第三十五条工作行为规范（一）员工工作行为规范（态度、思路和方法）1、工作基本要领（1）基本工作模型员工必须自觉应用如下行为模式：接到相关方（上级、同事、顾客等）的指示、要求后，及时向相关人员传递信息（重要的口头指示、要求须做记录传递），并积极主动地进行落实。但至此工作并未结束，还应将实施的结果及时向对方汇报、反馈，完成一个完整的工作循环。注：“落实”与“反馈”及其时间长短是流程关键环节，工作承担者应快速做出反应，并尽量在相关方催办之前完成。（2）情况报告A.原则：负面消息必须立即上报B.基本要求:抓住重点在短时间内简明扼要地传达信息。C.表达方式和顺序：何时、何地、何人、何事、何种方式、什么原因(5WIH法)；严格区分事实和判断，将事情正确、条理分明地进行陈述，将自己的判断和观点清晰地表达出来。(3)书面表达各种信息不仅要传达，传达之后还要进行整理存储。(4)多功能团队组织结构模型A.团队特点目标：追求集体绩效技能：成员的技能包括技术方面、解决问题及决策方面、人际关系方面三种；成员之间是相互补充的而不应是随机的，每名成员虽有不足，但构成的整个团队是完美的。协同配合：积极、主动。责任：个体的和共同的。B.团队的工作要求：员工要善于与同事共享信息，充分人事到团队成员之间是有差异的，不以己之长量人之短。本位主义的人将会被歧视，被淘汰。2、工作的基本态度(1)克服惰性，不轻易向上级寻求解决问题的具体方法。（2）当上级布置的工作具有一定难度时：A.当现在、过去的工作方法不能解决问题时，要积极寻求新方法。B.在缺乏经费和人力的情况下，也要积极工作，日积月累就会达到目标。C当仅靠个人或本部门的力量无法完成时，要积极寻求各方面的帮助，依靠其他同事的力量来帮助自己。（3）不要自负，否则易使成长趋于饱和状态。（4）快乐地工作尽量避免别人提醒之后才行动的被动状态，工作有要主动。（5）提高自我管理能力实行目标管理，有效控制工作进步，确定完成时间和完成量。（6）衣着打扮、行为举止要符合公司员工手册要求。3.专业能力要求：包括固有专业能力和共通专业能力。固有专业能力指设计师、技术工程师、财务人员、预算人员、营销人员、采购人员、管理人员等在个人负责的工作范围内所具有的专业方面的能力。共通专业能力包括企划能力、改善能力、管理能力、表现能力、说服能力等。共同专业能力使固有专业能力得到充分发挥，从而取得实效。(I)固有专业能力A.提高方法：持续学习基础知识；将获得的新知识和方法用于实际工作的改善。B.不同专业人员的固有专业能力的创新：技术人员应进行技术开发项目施工人员应充分利用现有设备、施工方式降低成本。营销人员要了解顾客的变化情况，了解同行对顾客变化的情况的计划和行为，以个人的创意调度资源促进营销。采购人员要通过有利采购为公司赢得利益。行政人员要通过向公司和一线提供战略方针和改革方案来提高效益。(2)共通专业能力A,企划能力企划能力包括：期间计划：制定每天、每周、每月、每年的计划。项目企划：按照项目议题、指示事项、必要的程度以及项目大小进行企业活动的计划安排。调查：为期间计划和项目企划进行信息收集和分析研究。解决问题的程序：构思：明确议题、确定解决问题的方法、制定政策、明确责任人。实施：为实现目标而制定的项目、具体方法、日程表、细节的分工和预算等。B.改善能力先制定衡量标准，以此对自己的工作成绩和实效等要素进行测定。然后发掘需要改善的问题，确定改善方案。实施方案，并将结果与最初制定的标准进行对比评估,进行必要的修整。最终确定政策并实行规范化，使之成为规范员工行为的标准，使经验不足者也能按部就班地工作（二）干部工作行为规范（态度、思路和方法）1、工作范围（1）业务方面：指工作方面的计划、实施并获取工作成果的活动，其进展情况及成果大都可以量化。（2）人员方面：与下属、与上级、同事及外部接触到的人员之间保持信任关系，并激励和培养下属。2、维持与改革（1）干部只能在业务与人员、维持与改革方面组成一个矩阵。其中人员管理，指维持正常的人际关系；人员改革包括风气改革和下属重整活动，前者指大力改革本部门的风气，形成共同的价值观和行为习惯。后者指改变下属的态度及行为。(2)方法A.维持：重点在于循规蹈矩、准确无误地搞好工作，并在基本思路不变的情况下，通过更好的方法提高质量和效率。在业务方面依照业绩目标井然有序的开展工作，避免出现差错、纠纷或漏洞，包括制定工作标准，按标准监督工作的实施情况，促进下属主动提高也业务水平，处理当前最需要解决的问题等；在人员方面要了解下属的想法和困难，予以必要的指导和帮助，保持一种良好的让下属安心工作的环境，防止人才流失。B.改革：从根本上改变思路和方法，创造新素质。在业务方面，设定改革课题、确立新方案、进行改革准备、实施改革方案、总结评价等；在人员方面，提高员工对工作任务的执行能力、提升整体知识水平，改变人才结构。C.维持职能的确实旅行是改革职能顺利实施的前提条件。3.工作基本模型(1)标准化管理对重复频率高的经常性业务实施标准化管理。标准化管理不是简单地将现状文件化，而是把最佳方法通过规程等形式确定下来，并开展培训，使实施者按章行事。(2)计划性管理对重复频率低的非经常性业务，必须进行计划性管理。包括研究、开发、设计、规划、调查等个性较强的项目活动。要养成试用管理循环的习惯，并在部门内部推行此方法,使之成为员工的行为模式。(3)新上任干部A,理解自己的任务：首先摆正个人在公司中的位置，以及正确认识个人在整个公司中应当发挥的作用和价值。B.在工作实施之前预先估计可能出现的困难和阻力，并有针对性地计划工作的步骤。4、工作基本态度工作标准(1)创造环境A.对于下属有能力做到的事情，不要过多介入，要放手让其开展工作，使其能力顺利发挥。并使自身能将更多的时间、精力投入到决策、指挥工作中。B.要根据经验准确设定与下属之间的工作距离，给下属留出空间，让其自然成长。C.亲力亲为：下属仅靠个人能力无法完成的工作，干部必须提供帮助弥补；干部必须有能力解读下属，洞察到下属何时、何处可能会遇到困难。(2)防止信息短路A,避免只愿意听下属汇报好消息，不耐心对待下属提出的问题，造成下属形成只愿意报喜不敢报忧的心态。B.培养下属遇事及时联络、将结果及时反馈、传递的工作习惯，以便问题能及时得到解决。C.公司更加依赖于“横向”的信息流通，要克服直线职能制组织结构在信息管理上的弊端，使信息在不同专业岗位和不同业务部门之间快捷传递，而不能只停留在管理的上、下级之间传递。(3)干部的忌语：干部不要遇事先说“干不了”、“难办”、“在我们这里不适用”。因为干部的职责就是解决问题，产生创新的价值。(4)不搬弄是非：遇到问题时，不诿过于下属、不向其他部门推卸责任。(5)保守秘密。5、干部的能力层次(1)维持管理能力不足层次者，不是公司需要的干部。(2)维持管理层次者，是例行公事的一类，可留用，不可提拔任用。(3)被动推进改革层次者，具备干部的一些素质，可提拔任用。(4)主导改革层次者，是公司推崇的人才。第三十六条职业道德(一)员工须按下列准则处理与同事的关系1、自觉接受和分担应予承担的任务；工作要认真负责，一丝不苟，精益求精。尽量避免因工作的失误和疏忽给同事带来被动的麻烦。若出现此类情况，须及时予以补救并诚恳道歉。2